如何选择 SAP 实施合作伙伴

要选择 SAP 实施合作伙伴，先从 SAP Partner Finder 中筛选出至少三家，然后发出需求建议书（RFP），并与真正参与您项目的人进行述标。预留大约 12 周，依据客户参考案例和人员素质做决定，而不是看品牌。

简短的回答：徽章能让合作伙伴进入您的名单。参考案例、人员和计划才能让他们拿到合同。

本指南覆盖任何 SAP 实施的完整流程，不仅限于迁移。如果您正在从 ECC 迁移，我的选择 S/4HANA 迁移合作伙伴指南补充了针对迁移的检验方法。

认真做的话，合作伙伴选择大约需要 12 周。如果压缩时间，总会有某一步被跳过，通常是参考电话或工作说明书。

在我主导或挽救过的 21 个 SAP 项目中，我看到的最大错误就是在一开始没有做好规划。合作伙伴选择正是这项规划要么完成、要么落空的地方。

下面是这 12 周的分解。请把这些周数当作参考，并根据您自己的审批日程调整。

周	阶段	您要做的事	结束时您手里有什么
第 1 至 2 周	准备	写好范围、需求和评估标准；确定选择小组成员	一份范围文件和一套评分模型，在任何合作伙伴看到之前就已确定
第 3 周	长名单	在 SAP Partner Finder 中按能力、产品和行业搜索；发出简短的信息征询（RFI）	至少三家合作伙伴的短名单
第 4 至 6 周	RFP	发出需求建议书，回答澄清问题，接收回复	针对您的范围而不是他们的范围写出的书面方案
第 7 至 8 周	评估与述标	给书面回复打分；组织述标，由拟派团队讲解架构和计划	一份排序后的短名单，以及对每位具名人员的记录
第 9 周	参考案例	致电类似项目的参考客户；核查具名团队的简历和认证	每家合作伙伴过往业绩的证据
第 10 至 11 周	商务条款与 SOW	商定按阶段和角色列明工作量的人天计价模式；详细写出假设条件和排除项	一份您可以跟踪和执行的工作说明书
第 12 周	授标	最终审批、合同签署、启动计划	一份已签署的合同和一个开工日期

前两周最重要。如果您在没有自己的范围的情况下就去市场询价，每家合作伙伴都会用自己的假设来填补空白，您就无法比较各家的回答。

从 SAP 自己的名录开始。SAP Partner Finder 列出了注册的 SAP 合作伙伴，SAP 设计它的目的就是让客户能够搜索合作伙伴的能力，并与自己的目标相匹配。

这些能力认证来自 SAP 的合作伙伴计划 SAP PartnerEdge。每项能力分为三个级别：essential、advanced 和 expert，下面还有产品或流程层面的专业认证。每种认证能证明什么、不能证明什么，我在迁移合作伙伴指南中已经解释过，这里不再重复。

把这些认证当作筛选条件，而不是决定依据。徽章描述的是公司，却说明不了这家公司会派什么人来做您的项目。

把长名单缩减为至少三家合作伙伴的短名单。三家才能让您真正比较方法和价格，也能让每家投标方在工作量上保持诚实。

最好的 SAP 咨询公司是哪些？

人们搜索最好的 SAP 咨询公司，好像有一个排名适用于所有买方。事实并非如此。适合单一国家财务上线的公司，可能并不适合一个全球多实体项目。

请根据能够预示交付结果的因素来评判公司：

1. 类似项目的参考案例。 范围、规模和行业与您相同。
2. 拟派人员的素质。 具名人员，附简历，并且在您需要的时间段可以到位。
3. 架构和计划。 由他们用自己的话、针对您的业务、当面向您讲清楚。
4. 相关的 SAP 认证。 作为准入门槛，而不是决胜因素。

按层级分组的公司名单，请参阅我的美国 SAP 实施合作伙伴分层指南。本指南不对公司排名，也不推荐任何公司。下面的流程适用于您短名单上的任何一家。

需求建议书确定了比较的规则。给每家合作伙伴发送相同的范围、相同的问题和相同的回复格式，并告诉他们您将如何打分。我的 SAP 实施需求建议书指南介绍了应该要求什么内容，以及如何设置评分权重。

书面回复只能告诉您谁会写方案。述标才能告诉您谁能交付。

由真正参与您项目的人来述标

要求每家入围的合作伙伴由他们真正会派驻的人员来讲标。也就是方案中具名的解决方案架构师、项目经理和各功能模块负责人，而不是一支售前团队。

在会议室里给他们两项任务。讲解他们为您的业务提出的架构，并逐个阶段讲解计划，以及计划背后的工作量。

有两件事会让我直接放弃一份投标。第一是拟派人员素质不高。第二是合作伙伴讲不清楚架构和计划。

笼统的回答是同一种警告的另一种形式。如果一个回答换上竞争对手的名字依然成立，那它就不是为您写的。

还要核查具名人员的资质。SAP 通过 Credly 颁发认证徽章，所以请每位具名顾问出示徽章，而不是轻信简历上的一行字。认证证明的是考试知识，不是交付能力，因此它的权重应低于参考案例。

针对类似项目打参考电话

我为客户选择合作伙伴时，最看重的是客户参考案例。参考电话很重要，值得在计划中留出充足的时间。

我向参考客户询问的是这家合作伙伴在类似项目上的经验。这家合作伙伴是否交付过一个和您相似的项目，规模相当，行业相同？

然后深入到能预示您自己体验的部分：

1. 方案里的人，是不是实际干活的人？ 请参考客户说出各负责人的名字，再与您收到的方案核对。
2. 合作伙伴如何处理 Explore 阶段的范围增长？ 随着 WRICEF 清单（工作流、报表、接口、数据转换、增强和表单）不断增加，预算就是在这里被突破的。
3. 下一阶段他们还会再请这家合作伙伴吗？ 问清原因，并问他们会在合同中修改什么。

直接与客户交谈，而不是通过合作伙伴的客户经理。至少要一个项目曾经遇到困难的参考案例，因为合作伙伴如何扭转局面，比一次顺利的上线更能说明问题。

我推荐的商务模式是量化工作量的人天计价。按阶段和角色估算的工作量写进合同，这样您每个月都可以把实际工作量与之对比。

人天计价坦然承认 SAP 范围会变化这一事实。SAP Activate 把适配标准（fit-to-standard）研讨会和设计确认放在 Explore 阶段，而差距正是在这里暴露出来的。量化的工作量能防止人天计价变成一张空白支票，因为一旦某个阶段的消耗快于估算，您可以及早发现。

固定总价在纸面上看起来更安全。实际上，只有在每一项假设都成立时它才站得住，而合作伙伴会把这项风险计入报价。

比较人天单价时一定要结合工作量估算，绝不能单独比较。各角色和地区的基准费率，请参阅我的 SAP 项目资源分配规划指南。

工作说明书

在工作说明书中，客户最常遗漏的部分是详细的假设条件和排除项。没有这些，第一份变更申请到来时，范围就由合作伙伴说了算。

按类别来写，避免遗漏：

1. 范围假设。 工作量所覆盖的实体、国家、流程和 WRICEF 对象数量。
2. 客户职责。 数据清洗、业务决策、测试资源以及签字确认的周转时间。
3. 技术假设。 系统环境、集成，以及每个相连系统由谁提供。
4. 排除项。 明确列出不在工作量之内的内容，例如历史数据归档或第三方软件。

然后补充具名资源、带验收标准的交付物以及变更控制流程。我的 SAP 工作说明书指南逐条介绍了这些条款，我关于 ERP 合同谈判的笔记则列出了签约前要清除的陷阱。

交付由合作伙伴负责。但有些决策，最好由一个不卖交付服务的人来把关。

我建议在三个节点引入独立顾问：

1. 签约期间。 在您签字之前，检验工作量估算、假设条件和排除项以及商务条款。
2. 设计阶段。 审查架构和设计决策，这些决策会在未来多年影响您的成本。
3. 审查合作伙伴的文档。 在您验收并付款之前，评估设计文档和测试计划等交付物。

这是与合作伙伴并行的工作，而不是替代合作伙伴。我的 SAP 合作伙伴与独立顾问指南解释了两者各自做什么，以及何时两者都需要。

好的选择能降低风险，但不能消除风险。

我曾在项目进行中更换过合作伙伴，起因是资源问题：那家合作伙伴提供不了高素质的人员。如果您已经走到这一步，我的项目中途更换 SAP 实施合作伙伴指南介绍了在通知对方之前必须先保全的东西。

在联系任何一家合作伙伴之前，先写好您的范围和评估标准。这就是时间表中的第一和第二周，也是大多数买方跳过的一步。

如果您希望对短名单、方案或工作说明书获得独立的意见，我可以为企业提供这方面的帮助。您可以在这里联系我。

如何选择 SAP 实施合作伙伴？

根据 SAP 能力认证，在 SAP Partner Finder 中建立长名单，然后缩减为至少三家的短名单。发出需求建议书，与合作伙伴真正会派驻的人员进行述标，并致电类似项目的参考客户。采用人天计价合同，按阶段和角色量化工作量，并把详细的假设条件和排除项写进工作说明书。

选择 SAP 实施合作伙伴需要多长时间？

大约 12 周。其中包括两周的准备、建立长名单、为期三周的需求建议书窗口、评估与述标，以及参考电话。最后几周用于在授标前商定商务条款和工作说明书。

短名单上应该有几家 SAP 合作伙伴？

至少三家。三家才能让您真正比较方法、人员和工作量，并在商务条款上保持竞争压力。

最好的 SAP 咨询公司是哪些？

不存在适用于所有买方的排名。请根据类似项目的参考案例、拟派人员的素质、他们针对您的业务讲清楚架构和计划的能力，以及他们的 SAP 认证来评判公司。按层级分组的公司名单，请参阅我的美国 SAP 实施合作伙伴分层指南。

SAP 实施合同应该采用固定总价还是人天计价？

我推荐量化工作量的人天计价：把按阶段和角色估算的工作量写进合同，这样您就可以跟踪。固定总价只有在每一项假设都成立时才站得住，而合作伙伴会把这项风险计入报价。

应该向 SAP 合作伙伴的参考客户问什么？

询问这家合作伙伴在与您类似的项目上的经验：范围、规模和行业相同。问清方案中的人员是否实际做了这些工作，Explore 阶段的范围增长是如何处理的，以及他们是否会再次聘请这家合作伙伴。