SAP 实施需求建议书（RFP）：问什么，如何评分

SAP 实施需求建议书应该向合作伙伴要证据，而不是要承诺：类似项目的参考案例、拟派人员的简历，以及针对您的范围的架构和计划。按投标到来之前就已确定的权重给各家打分，然后通过述标检验交付团队能否讲清楚计划。

简短的回答：需求建议书考的是人员和计划，而不是方法论幻灯片。

本文只讨论决策中的需求建议书（RFP）阶段。从长名单到合同的完整选择流程，请参阅我的如何选择 SAP 实施合作伙伴指南。

在我主导或挽救过的 21 个 SAP 项目中，我看到的最大错误就是在一开始没有做好规划。如果在您还不清楚自己的范围时就发出 SAP 需求建议书，等于请每家合作伙伴用自己的假设来填补空白。这样您就无法比较各家投标，因为每一家报价的都是一个不同的项目。

所以顺序很重要。先确定您的范围、纳入和排除的流程、实体和国家、集成以及数据，再围绕这些编写需求建议书。

范围日后还能保护预算。预算是在 SAP Activate 的 Explore 阶段被突破的，SAP 的方法在这一阶段开展适配标准（fit-to-standard）研讨会，并把差距记录到待办清单中。

WRICEF 清单（工作流、报表、接口、数据转换、增强和表单）正是在这里不断增加的，而每一个新对象都是成本。基于您的范围编写的需求建议书，为衡量这种增长提供了基线。

把需求建议书发给至少三家合作伙伴组成的短名单。

用 SAP Partner Finder 建立长名单，SAP 在那里展示了合作伙伴在 SAP PartnerEdge 下持有的能力认证，每项能力分为三个级别：essential、advanced 和 expert。徽章能让合作伙伴进入名单，却赢不来合同。

整个选择过程从头到尾大约需要 12 周。

SAP 需求建议书阶段如何进行

1. 01

   范围

   在任何合作伙伴看到之前，自己写好范围、流程、实体、集成和数据。

2. 02

   需求建议书

   把同一份资料包发给至少三家合作伙伴组成的短名单，评分权重事先已经确定。

3. 03

   书面投标

   按权重给每份投标打分，并标记出任何笼统的回答。

4. 04

   述标

   请拟派的交付团队当面讲解架构和计划。

5. 05

   参考案例

   致电与您项目类似的参考客户，询问他们与这家合作伙伴合作的经验。

6. 06

   合同

   把中标方案中的工作量、具名人员和假设条件带入工作说明书。

SAP 需求建议书分为两部分：您提供给合作伙伴的内容，以及您要求对方提交的内容。

您提供给合作伙伴的内容

在同一时间给每家合作伙伴发送同一份资料包。资料包越好，回答就越具体：

1. 背景和目标。 您为什么要实施 SAP，上线后业务必须能够做到什么，以及关键日期。
2. 范围。 纳入和排除的流程、实体、国家、按组别划分的用户，以及您预计使用的 SAP 产品。
3. 集成和数据。 SAP 必须连接的系统、需要迁移的数据对象，以及您对其质量的了解。
4. 您自己的团队。 您能派哪些人参与项目，投入多少时间，以及您希望由合作伙伴承担哪些角色。
5. 回复格式。 固定的结构和页数限制，以便您同口径比较。
6. 评估标准和权重。 告诉合作伙伴他们将如何被评分。这样他们才会回答真正重要的问题。
7. 时间表。 提问截止日期、投标截止日期、述标日期和决策日期。

您要求合作伙伴提交的内容

大多数 SAP 需求建议书要求合作伙伴介绍自己，而合作伙伴非常擅长这一点。不如要求他们提供您可以核查的东西：

1. 类似项目的参考案例。 相同的 SAP 产品、相近的规模、相近的行业，并附上您可以致电的联系人。
2. 具名的交付团队。 简历、每个人将承担的角色、投入您项目的时间比例，以及在您所需时间段的可用性。
3. 可以核验的认证。 SAP 以可实时核验的数字徽章形式颁发认证。请索取具名人员的徽章链接，而不是公司的证书数量。
4. 架构和计划。 针对您的范围的概要设计，以及按 SAP Activate 阶段编制、包含里程碑和依赖关系的计划。
5. 按阶段和角色划分的工作量。 每个阶段每个角色的估算人天，而不只是一个总价。
6. 详细的假设条件和排除项。 报价所依赖的一切，以及报价不覆盖的一切。
7. 商务模式和费率表。 按角色和交付地点划分的费率、差旅和费用，以及变更如何定价。
8. 他们将如何控制 Explore 阶段的范围增长。 他们处理新增 WRICEF 对象的方法，以及由谁审批。

关于商务模式，我推荐量化工作量的人天计价。按阶段和角色估算的工作量写进合同，这样您每个月都可以把实际工作量与之对比。在需求建议书中就提出这一要求，日后才有可能做到。

关于费率，不要给合作伙伴一个数字作为锚点。请他们提供费率表，再与我的 SAP 项目资源分配规划指南中的区间进行比较。

假设条件和排除项是客户在工作说明书中最常遗漏的内容。如果需求建议书要求详细列出，您在谈判之前就已经掌握了它们。我的 SAP 工作说明书指南说明了它们如何被带入合同。

在投标到来之前确定权重，读完回复之后也不要再改。事后改权重，正是一个心仪对象被选中再被补充论证的方式。

我帮客户选择合作伙伴时，客户参考案例的权重最高。有两件事无论总分多高都会让我放弃一份投标：拟派人员素质不高，以及合作伙伴讲不清楚架构和计划。评分应该体现这两点。

下表是基于这些优先级的一个示例权重。请根据您的项目调整百分比，但要把参考案例放在首位，并保留这两项放弃测试。

标准	示例权重	高分是什么样子	放弃信号
参考案例	30%	类似项目、联系得上的联系人、参考客户能确认合作伙伴承担的角色	没有可比项目的参考案例，或者合作伙伴不让您致电参考客户
资源素质	25%	具名人员，简历相关，认证可核验，可用性已确认	角色不具名、简历单薄，或者关键人员“视情况而定”
架构和计划	25%	针对您范围的设计，以及包含里程碑、依赖关系和风险的分阶段计划	一份笼统的计划，或者在述标中讲不清楚的设计
商务	10%	按阶段和角色划分的工作量、清晰的费率、详细的假设条件和排除项	只有一个总价，背后没有工作量
方法	10%	在范围控制、测试、数据和知识转移方面有清晰的方法	方法论幻灯片中没有任何针对您的内容

每项标准用一个简单的量表打分，例如 1 至 5 分，并写明理由。每位评估人先独立打分，然后评审小组再进行比较。

把两个放弃信号当作门槛，而不是分数。商务条件再好的投标，也弥补不了薄弱的团队。商务权重低是有意为之：与工作量和返工相比，人天单价只是一个很小的变量。

书面投标展示的是投标团队会写什么。述标展示的是真正干活的人是否理解这些内容。

按姓名要求真正会派驻您项目的人员出席。解决方案架构师、项目经理以及您最大几个工作流的负责人都应该在场。如果合作伙伴带来的是另一支团队，请在评分中记下。

然后请他们讲解针对您范围的架构和计划，如果可以，不用幻灯片。可以使用这些好问题：

1. 请给我们讲讲我们最复杂的两个流程的设计。 注意听是否提到您的流程名称、您的实体和您的系统。
2. 如果在 Explore 阶段 WRICEF 清单增加三分之一，会怎么样？ 注意听是否有方法、决策机制和关于成本的讨论。
3. 您投标中的哪些假设风险最大？ 了解自己计划的合作伙伴能立即说出来。
4. 这个团队里谁以前做过这件事，在哪里做的？ 然后在参考电话中核实这个答案。
5. 您需要我们的团队提供什么，什么时候提供？ 真正的计划会列出带日期的客户依赖事项。

一家在会议室里讲不清楚自己架构和计划的合作伙伴，到了现场也交付不了。这是我放弃一份投标的第二个原因。

我曾在项目进行中更换过合作伙伴，因为对方提供不了高素质的资源。好人员的可用性，是签约前最需要严格检验的一点。

参考电话

参考电话很重要，却常常被当作走过场。请认真去打。我向参考客户询问的是，他们在与您类似的项目上与这家合作伙伴合作的经验。

打电话之前，把参考案例与您自己的项目对照：相同的产品、相近的规模、相近的行业。如果匹配度不高，请合作伙伴换一个。

在电话中，问清合作伙伴由谁主导工作，哪些做得好，哪些地方遇到了困难。然后问这些人是否在您收到的投标中。

如何识别笼统的回答

在任何 SAP 需求建议书中，笼统的回答都是危险信号。一份可以发给任何公司的回答，本来就是为任何公司写的。

最快的检验方法是把回答中您公司的名字换成竞争对手的名字。如果回答依然成立，那它就不是为您写的。我的选择 S/4HANA 迁移合作伙伴指南针对迁移项目更详细地介绍了这个检验方法。

在需求建议书的回复中，笼统的回答通常出现在这些地方：

1. 范围部分把您的需求建议书复述一遍。 对您项目的难点没有提出任何看法。
2. 计划中每个阶段都用整数工期。 其中没有任何内容取决于您的实体、数据或集成。
3. 关于您流程的问题，得到的是关于加速器的回答。 工具的名字有了，却没说它如何用在您身上。
4. 风险都是全行业通用的。 出现了“数据质量”和“变革阻力”，却没有任何针对您系统的内容。
5. 团队部分列出的是角色，而不是人。 这通常就是资源薄弱的问题，只是换了个说法。

即使笼统的回答写得很好，也要给低分。

评估合作伙伴的文档，也是独立意见能发挥作用的地方。一位不参与投标的顾问可以检验设计和工作量估算，之后再检验交付物。其中的取舍，我在 SAP 合作伙伴与独立顾问的比较中做了介绍。

先把范围写下来，其他事情都往后放。每个流程领域写一页，列出纳入什么、排除什么、涉及的实体和系统。没有它，投标中的每一个数字都建立在合作伙伴的假设之上。

按层级分组的合作伙伴名单，请参阅我的美国 SAP 实施合作伙伴分层指南。

如果您希望对需求建议书、评分或您收到的投标获得独立的意见，我可以为企业提供这方面的帮助。您可以在这里联系我。

SAP 实施需求建议书应该包含什么？

向合作伙伴提供您的背景和目标、范围、集成和数据、您能提供的团队、固定的回复格式、评估标准和时间表。要求他们提供类似项目的参考案例，以及附简历的具名交付团队。要求提供按 SAP Activate 阶段编制的架构和计划、按阶段和角色划分的工作量，以及详细的假设条件和排除项。

如何给 SAP 实施合作伙伴的投标评分？

在投标到来之前确定加权标准：参考案例、资源素质、架构和计划、商务以及方法。每位评估人用简单的量表独立打分并写明理由，然后评审小组再进行比较。把资源薄弱和合作伙伴讲不清楚的计划视为否决投标的理由，无论总分多高。

SAP 需求建议书应该发给几家合作伙伴？

至少三家。用 SAP Partner Finder 和 SAP 的能力级别建立长名单，然后把有相关参考案例的合作伙伴列入短名单。

SAP 合作伙伴选择需要多长时间？

从长名单到合同，从头到尾大约 12 周。需求建议书本身只是其中一部分。述标、参考电话以及把中标方案转化为工作说明书占用了大部分时间。

SAP 需求建议书应该要求固定总价还是人天计价？

我推荐量化工作量的人天计价。要求每家合作伙伴提供按阶段和角色估算的工作量，并写进合同，这样您就可以把实际工作量与之对比。一个背后没有工作量的总价，既无法比较，也无法跟踪。

SAP 合作伙伴方案中有哪些危险信号？

适用于任何公司的笼统回答、只有角色没有具名人员的团队部分、工期和您在别处看到的一模一样的计划，以及合作伙伴在述标中讲不清楚的架构。不让您致电参考客户的合作伙伴，是另一个警示信号。