RFP de implementación de SAP: qué pedir y cómo puntuar

Una RFP de implementación de SAP debe pedir a los socios evidencias, no promesas: referencias de proyectos similares, currículos de las personas que asignarán y una arquitectura y un plan para su alcance. Puntúe las ofertas con ponderaciones que fije antes de recibirlas, y use las presentaciones orales para comprobar que el equipo de entrega sabe explicar el plan.

Respuesta corta: la RFP es una prueba de las personas y del plan, no de las diapositivas de metodología.

Este artículo cubre solo la fase de solicitud de propuesta (RFP) de la decisión. El proceso de selección completo, de la lista larga al contrato, está en mi guía sobre cómo elegir un socio de implementación de SAP.

En los 21 programas de SAP que he dirigido o rescatado, el mayor error que veo es no planificar bien desde el principio. Una RFP de SAP enviada antes de conocer su propio alcance invita a cada socio a llenar los huecos con sus propios supuestos. Después no puede comparar las ofertas, porque cada una cotiza un programa distinto.

Por eso el orden importa. Defina su alcance, los procesos que entran y los que quedan fuera, sus sociedades y países, sus integraciones y sus datos, y después redacte la RFP en torno a ello.

El alcance también protege el presupuesto más adelante. Los presupuestos se resienten en la fase Explore de SAP Activate, donde el método de SAP organiza talleres de fit-to-standard y registra las brechas en el backlog.

Ahí es donde crece la lista WRICEF (flujos de trabajo, informes, interfaces, conversiones, ampliaciones y formularios), y cada objeto nuevo es costo. Una RFP construida sobre su alcance le da una línea base con la que medir ese crecimiento.

Envíe la RFP a una lista corta de al menos tres socios.

Construya la lista larga con SAP Partner Finder, donde SAP muestra las competencias que los socios tienen en SAP PartnerEdge, cada una en tres niveles: essential, advanced y expert. Un distintivo gana un lugar en la lista. No gana el contrato.

La selección completa lleva unas 12 semanas de principio a fin.

Cómo se desarrolla la fase de RFP de SAP

1. 01

   Alcance

   Redacte usted mismo el alcance, los procesos, las sociedades, las integraciones y los datos antes de que ningún socio los vea.

2. 02

   RFP

   Envíe un único paquete a una lista corta de al menos tres socios, con las ponderaciones de puntuación ya fijadas.

3. 03

   Ofertas escritas

   Puntúe cada oferta según las ponderaciones y marque cualquier respuesta genérica.

4. 04

   Presentaciones orales

   Pida al equipo de entrega propuesto que explique en persona la arquitectura y el plan.

5. 05

   Referencias

   Llame a referencias de proyectos como el suyo y pregunte por la experiencia del socio en ellos.

6. 06

   Contrato

   Traslade el esfuerzo, las personas nombradas y los supuestos de la oferta ganadora a la declaración de trabajo.

Una RFP de SAP tiene dos mitades: lo que usted entrega a los socios y lo que les pide que le devuelvan.

Lo que entrega a los socios

Entregue a todos los socios el mismo paquete al mismo tiempo. Cuanto mejor sea el paquete, más concretas serán las respuestas:

1. Contexto y objetivos. Por qué implementa SAP, qué debe poder hacer el negocio después y las fechas que importan.
2. Alcance. Procesos que entran y que quedan fuera, sociedades, países, usuarios por grupo y los productos de SAP que espera usar.
3. Integraciones y datos. Los sistemas a los que SAP debe conectarse, los objetos de datos que hay que migrar y lo que sabe de su calidad.
4. Su propio equipo. A quién puede poner en el programa, con qué dedicación, y qué roles espera que cubra el socio.
5. El formato de respuesta. Una estructura fija y un límite de páginas, para comparar ofertas equivalentes.
6. Los criterios de evaluación y sus ponderaciones. Diga a los socios cómo se les va a puntuar. Así responden a las preguntas que cuentan.
7. El calendario. Plazo para preguntas, plazo para ofertas, fechas de las presentaciones orales y fecha de decisión.

Lo que pide a los socios

La mayoría de las RFP de SAP piden a los socios que se describan a sí mismos, y los socios lo hacen muy bien. Pida en cambio cosas que pueda comprobar:

1. Referencias de proyectos similares. Los mismos productos de SAP, una escala similar, una industria similar, con un contacto al que pueda llamar.
2. El equipo de entrega nombrado. Currículos, el rol de cada persona, su dedicación a su programa y su disponibilidad en sus fechas.
3. Certificaciones verificables. SAP emite las certificaciones como distintivos digitales que permiten la verificación en tiempo real. Pida los enlaces a los distintivos de las personas nombradas, no un recuento de certificados de la empresa.
4. La arquitectura y el plan. Un diseño de alto nivel para su alcance y un plan por fase de SAP Activate con los hitos y las dependencias.
5. Esfuerzo por fase y por rol. Días estimados para cada rol en cada fase, no solo un precio total.
6. Supuestos y exclusiones en detalle. Todo aquello de lo que depende el precio y todo lo que no cubre.
7. El modelo comercial y la tabla de tarifas. Tarifas por rol y ubicación de entrega, viajes y gastos, y cómo se cotizarán los cambios.
8. Cómo controlarán el crecimiento del alcance en Explore. Su método para gestionar los nuevos objetos WRICEF, y quién los aprueba.

En cuanto al modelo comercial, recomiendo tiempo y materiales con el esfuerzo cuantificado. El esfuerzo estimado por fase y por rol entra en el contrato, para que pueda comparar cada mes el esfuerzo real con esa cifra. Pedirlo en la RFP es lo que lo hace posible después.

En cuanto a las tarifas, no condicione a los socios con una cifra. Pida su tabla de tarifas y compárela con los rangos de mi guía de planificación de la asignación de recursos en proyectos SAP.

Los supuestos y las exclusiones son lo que los clientes omiten con más frecuencia en una declaración de trabajo. Si la RFP los pide en detalle, los tiene antes de negociar. Mi guía sobre la declaración de trabajo de SAP muestra cómo pasan al contrato.

Fije las ponderaciones antes de recibir las ofertas, y no las cambie después de leer las respuestas. Cambiar las ponderaciones más tarde es la forma de elegir a un favorito y justificarlo a posteriori.

Cuando ayudo a un cliente a elegir un socio, las referencias de clientes son lo que más pesa. Hay dos cosas que me hacen descartar una oferta sea cual sea su total: una calidad baja en los recursos propuestos y un socio que no sabe explicar la arquitectura y el plan. La puntuación debe reflejar ambas.

La tabla siguiente es un ejemplo de ponderación basado en esas prioridades. Ajuste los porcentajes a su programa, pero mantenga las referencias en primer lugar y conserve las dos pruebas eliminatorias.

Criterio	Ponderación de ejemplo	Cómo es una puntuación alta	Señal para descartar
Referencias	30%	Proyectos similares, contactos localizables, referencias que confirman el papel del socio	Ninguna referencia de un proyecto comparable, o referencias a las que el socio no le deja llamar
Calidad de los recursos	25%	Personas nombradas con currículos pertinentes, certificaciones verificables y disponibilidad confirmada	Roles sin nombre, currículos pobres o personas clave «sujetas a disponibilidad»
Arquitectura y plan	25%	Un diseño para su alcance y un plan por fases con hitos, dependencias y riesgos	Un plan genérico, o un diseño que no saben explicar en las presentaciones orales
Comercial	10%	Esfuerzo por fase y por rol, tarifas claras, supuestos y exclusiones detallados	Un único precio total sin esfuerzo detrás
Enfoque	10%	Un método claro para el control del alcance, las pruebas, los datos y la transferencia de conocimiento	Diapositivas de metodología sin nada específico para usted

Puntúe cada criterio en una escala sencilla, por ejemplo de 1 a 5, con una justificación escrita. Cada evaluador puntúa primero por su cuenta y después el comité compara.

Trate las dos señales para descartar como filtros, no como puntos. Una oferta con buenas condiciones comerciales no puede compensar un equipo débil. Lo comercial pesa poco a propósito: la tarifa diaria es una variable pequeña al lado del esfuerzo y del retrabajo.

La oferta escrita muestra lo que sabe redactar el equipo de ventas. Las presentaciones orales muestran si las personas que harán el trabajo lo entienden.

Pida, por su nombre, a las personas que realmente trabajarán en su programa. El arquitecto de soluciones, el director del programa y los responsables de sus frentes de trabajo más grandes deben estar en la sala. Si el socio trae a otro equipo, refléjelo en la puntuación.

Después pídales que expliquen la arquitectura y el plan para su alcance, sin diapositivas si es posible. Buenas preguntas para usar:

1. Explíquennos el diseño de nuestros dos procesos más complejos. Escuche si aparecen los nombres de sus procesos, sus sociedades y sus sistemas.
2. ¿Qué pasa en Explore si la lista WRICEF crece un tercio? Escuche si hay un método, un foro de decisión y una conversación sobre el costo.
3. ¿Qué supuestos de su oferta tienen más riesgo? Un socio que conoce su plan sabe nombrarlos al instante.
4. ¿Quién de este equipo ha hecho esto antes, y dónde? Después compruebe la respuesta en las llamadas a referencias.
5. ¿Qué necesitan de nuestro equipo, y cuándo? Un plan real tiene dependencias del cliente con fechas.

Un socio que no sabe explicar su arquitectura y su plan en la sala no los entregará en el proyecto. Es la segunda razón por la que descarto una oferta.

He cambiado de socio en mitad de un programa porque no podía aportar recursos de calidad. La disponibilidad de buenas personas es lo que más a fondo hay que probar antes de firmar.

Llamadas a referencias

Las llamadas a referencias son importantes, y a menudo se hacen como un trámite. Hágalas bien. Lo que pregunto a las referencias es su experiencia con el socio en proyectos similares al suyo.

Antes de la llamada, compare la referencia con su propio programa: los mismos productos, una escala similar, una industria similar. Si el parecido es débil, pida otra al socio.

En la llamada, pregunte quién del socio dirigió el trabajo, qué hizo bien y dónde tuvo dificultades. Después pregunte si esas personas están en su oferta.

Cómo detectar respuestas genéricas

Las respuestas genéricas son la señal de alarma en cualquier RFP de SAP. Una respuesta que podría enviarse a cualquier empresa se escribió para cualquier empresa.

La prueba más rápida es sustituir el nombre de su empresa en una respuesta por el de un competidor. Si la respuesta se sigue leyendo bien, no se escribió para usted. Mi guía para elegir un socio de migración a S/4HANA trata esa prueba para las migraciones con más detalle.

En una respuesta a una RFP, las respuestas genéricas suelen aparecer en estos lugares:

1. La sección de alcance le repite su propia RFP. No aporta ninguna opinión sobre lo que es difícil en su programa.
2. El plan usa duraciones redondas para cada fase. Nada en él depende de sus sociedades, sus datos o sus integraciones.
3. Las preguntas sobre sus procesos reciben respuestas sobre aceleradores. La herramienta tiene nombre; su uso en su caso, no.
4. Los riesgos son los de todo el sector. Aparecen «calidad de los datos» y «resistencia al cambio», y nada específico de sus sistemas.
5. La sección del equipo enumera roles, no personas. Suele ser el mismo problema que los recursos débiles, con otras palabras.

Puntúe bajo una respuesta genérica aunque esté bien escrita.

Evaluar los documentos del socio es también donde ayuda una opinión independiente. Un asesor que no está licitando puede poner a prueba el diseño y las estimaciones de esfuerzo, y más adelante los entregables. Las ventajas e inconvenientes están en mi comparación entre un socio de SAP y un consultor independiente.

Ponga su alcance por escrito antes que cualquier otra cosa. Una página por área de proceso, con lo que entra, lo que queda fuera, las sociedades y los sistemas que toca. Sin eso, cada cifra de las ofertas descansa en los supuestos del socio.

Para ver nombres de socios por niveles, consulte mi guía de socios de implementación de SAP en EE. UU. por niveles.

Si quiere una opinión independiente sobre una RFP, la puntuación o las ofertas que ha recibido, ayudo a las organizaciones con esto. Puede contactarme aquí.

¿Qué debe incluir una RFP de implementación de SAP?

Entregue a los socios su contexto y sus objetivos, su alcance, sus integraciones y datos, el equipo que puede aportar, un formato de respuesta fijo, los criterios de evaluación y el calendario. Pídales referencias de proyectos similares y el equipo de entrega nombrado con currículos. Pida una arquitectura y un plan por fase de SAP Activate, el esfuerzo por fase y por rol, y supuestos y exclusiones detallados.

¿Cómo se puntúan las ofertas de los socios de implementación de SAP?

Fije criterios ponderados antes de recibir las ofertas: referencias, calidad de los recursos, arquitectura y plan, condiciones comerciales y enfoque. Cada evaluador puntúa por su cuenta en una escala sencilla con una justificación escrita, y después el comité compara. Trate unos recursos débiles y un plan que el socio no sabe explicar como motivos para rechazar una oferta, sea cual sea su puntuación total.

¿A cuántos socios hay que enviar una RFP de SAP?

Al menos a tres. Construya la lista larga con SAP Partner Finder y los niveles de competencia de SAP, y después preseleccione a los socios con referencias pertinentes.

¿Cuánto dura la selección de un socio de SAP?

Unas 12 semanas de principio a fin, de la lista larga al contrato. La RFP en sí es solo una parte. Las presentaciones orales, las llamadas a referencias y convertir la oferta ganadora en una declaración de trabajo ocupan la mayor parte del tiempo.

¿Una RFP de SAP debe pedir precio cerrado o tiempo y materiales?

Recomiendo tiempo y materiales con el esfuerzo cuantificado. Pida a cada socio el esfuerzo estimado por fase y por rol, y escríbalo en el contrato para poder comparar con él el esfuerzo real. Un único precio total sin esfuerzo detrás no se puede comparar ni controlar.

¿Cuáles son las señales de alarma en una propuesta de un socio de SAP?

Respuestas genéricas que podrían servir para cualquier empresa, una sección del equipo con roles pero sin personas nombradas, un plan con las mismas duraciones que ha visto en otras ofertas y una arquitectura que el socio no sabe explicar en las presentaciones orales. Un socio que no le deja llamar a sus referencias es otra señal de advertencia.