一家家族企業集團的財務現代化

一家在英國、非洲與亞洲都有事業的家族企業集團，把月結從 15 天縮短到 5 天。它的做法是先整頓會計科目表與集團階層，再把合併作業從試算表搬到 SAP S/4HANA Group Reporting，並由 SAP Analytics Cloud 負責規劃與滾動預測。軟體很重要。工作的順序更重要。

本案例寫給仍在用 Excel 做合併的 CFO 與集團財務總監。內容涵蓋問題、做法、成果、經驗，以及一份您可以調整運用的 90 天計畫。

當我與家族企業集團的財務主管相談時，總有一個主題一再出現。團隊仍然靠 Excel 來彙整集團的數字。這個做法行得通了好幾年。一旦事業橫跨三大洲，裂縫就浮現了，原本還能掌控的事，開始讓人覺得不可靠。

一位 CFO 輕聲告訴我，等他的團隊合併完畢，董事會已經轉向新的問題了。「我們 15 天結帳，」他說，「但世界在五天內就變了。」這是一個帶有策略後果的流程問題。

每個地區各自寄來自己的試算表。每次看起來都不一樣，有時還遲到。人們花好幾天追數字、修格式、核對始終對不起來的餘額。等結帳完成時，董事會的資料已經過時了。

這些數字遭到質疑的次數，比不被質疑還多：

1. 對帳花太多時間
2. 公司間餘額變成爭論，而不是答案
3. 遲交的報告讓領導層對所看到的內容缺乏信心

稽核人員對於在互不相連的試算表上執行這種規模的合併，也提出了相同的疑慮。CFO 需要給董事會清楚的數字，卻把時間花在解釋延誤上。

經過系統評估之後，集團選擇以 SAP S/4HANA Group Reporting 進行所有法人的合併，並搭配 SAP Analytics Cloud 負責規劃與滾動預測。

順序很重要。在任何自動化上線之前，團隊先花時間在資料治理：對齊會計科目表、建立集團階層，並為每個資料元素指定負責人。有些人覺得這太慢。事後回頭看，正是它讓其他一切得以運作。

遷移是逐一法人進行，而不是一次全部，並在每個法人於新系統關閉第一個期間之前，先以 Data Monitor 檢查與公司間配對進行驗證。

常見問題	影響	改變了什麼
過度依賴試算表	錯誤累積；團隊忙著對帳而不是分析	合併移入 SAP Group Reporting，採結構化的資料流
資料治理薄弱	主檔資料不一致，各子公司結果不吻合	在自動化之前，先對齊會計科目表，並設定負責人與控制
合併與規劃混在一起	法遵報告與預測被混為一談	合併用 Group Reporting；規劃用 SAP Analytics Cloud
文化抗拒	財務持續在試算表中救火	及早溝通、可見的速贏成果、改變績效衡量方式
各子公司採用不均	工具使用不足；可視性依然零碎	依法人逐一導入，並追蹤使用情形

改變在上線後的第一次結帳就很明顯。原本需要 15 天的工作，5 天就完成了。

Excel 合併SAP Group Reporting

結帳所需天數5天−10 天 · −67%

Excel 合併15 天

SAP Group Reporting5 天

• 每個法人採用同一套結構
• 驗證在結帳前就攔下錯誤
• 在 SAP Analytics Cloud 中進行滾動預測

更快的結帳。 數字流進同一個結構，而不是在試算表之間被追著跑。月底的壓力減輕了。

把時間還給團隊。 為了修正 Excel 錯誤而熬夜的日子結束了。有些人坦承，他們有點懷念那種趕死線的戲劇性。大多數人歡迎更平穩的步調。

可供稽核的合併。 報告帶有稽核人員期待的結構。審查變得更快，版本不一致的爭論幾乎消失了。

情境規劃。 SAP Analytics Cloud 加入了滾動預測，可測試油價波動、匯率變動，以及進入新市場的影響，並在假設改變時隨時更新。

更好的資本配置。 對 CFO 而言，勝利是策略性的：可靠的數字在機會仍有意義時就送達，而不是兩週之後。

「身為我們家族集團的財務經理，我倚賴 SAP 讓預算一目了然、支出受到控管。它給我可以信賴的數字，家族管理層也能依據這些數字做決策。」

集團全球財務報告主管

資料治理先於自動化。 人們很容易想從技術開始。如果會計科目表的對齊、公司間夥伴代碼與資料所有權沒有先理清，成果就會崩解。這個專案做對了，也得到了回報。

合併與規劃分開。 Group Reporting 負責合併；SAP Analytics Cloud 負責規劃與預測。把兩者混在一起會模糊課責。可供稽核的規則留在 ERP。情境與版本則留在規劃工具。

文化改變比軟體花更久的時間。 讓人們擺脫在試算表中救火的做法並不容易。有些人偏好舊方式，因為它很熟悉。隨著時間過去，多數人表示他們有更多空間做真正的分析。領導者必須耐心地引導這項轉變。

依法人訓練。 每家子公司都需要清楚的訓練。團隊了解為什麼要改變的地方，採用就更順利。被放著不管的小誤會，會演變成重工。

如果您自己的結帳也因為同樣的原因卡在試算表裡，我那篇談為什麼 CFO 仍然依賴 Excel的文章解釋了這個模式，而 SAP FICO 指南則涵蓋了底層的財務模組。

這是這個專案的順序，濃縮成另一個集團可以使用的計畫。

天數	重點	負責人	完成的定義
1-30	範圍、負責人、結帳行事曆；對齊法人、幣別與曆法	集團財務會計主管	發布一頁式的工作方式
1-45	會計科目表與集團階層的對齊；公司間夥伴代碼	集團報告負責人，搭配各法人會計主管	每個法人都簽核對應表
30-60	資料品質檢視；載入首批法人的期初與試算表餘額	資料遷移負責人	餘額與舊系統的結帳相符
45-75	啟用驗證、Data Monitor 檢查與公司間配對	集團報告負責人	測試結帳運行，且由驗證擋下錯誤
60-90	首批法人在新系統中結帳；每週檢查阻礙事項	CFO 與會計主管	在 Group Reporting 中完成一個乾淨的期間

第 90 天的目標不是一切。而是穩固的基礎與一次乾淨的結帳。

如果同樣的專案今天啟動，有三件事會不同。

RISE with SAP 會改變商務的形態。 S/4HANA 部分會放在單一訂閱中，由 SAP 負責營運。請確認您的方案實際包含哪些元件（Group Reporting、Analytics Cloud），並仔細模擬多法人集團的使用者成長，因為訂閱成長是第三年最常讓人意外的項目。

Joule 會加快治理之後的工作。 一旦會計科目表、階層與夥伴代碼就位，供財務團隊使用的自然語言提問、草擬的董事會評述，以及公司間差異的異常標記，都會有幫助。Joule 不能取代治理工作。它加快的是之後的事。

資料層會是 SAP Business Data Cloud。 SAP 於 2025 年 2 月推出了 Business Data Cloud，結合 SAP Datasphere、SAP Analytics Cloud 與 SAP BW，並搭配 Databricks。對於擁有非 SAP 子公司的集團，這現在是進行跨系統協調的地方，而不是在規劃模型內部建置。我的 SAP Analytics Cloud 指南涵蓋了規劃這一面。

治理紀律、合併與規劃的分離、對文化改變的耐心，以及依法人訓練，全部仍然適用。不論底層是什麼平台，這些都成立。

財務現代化專案的前 90 天應聚焦在什麼？

範圍、負責人與可重複的結帳行事曆。對齊法人、幣別與曆法，讓合併規則有穩定的落腳處。優先處理記錄到報告（Record-to-Report）。發布一頁式的工作方式，並每週舉行簡短的檢查會議。第 90 天的目標是穩固的基礎，以及在新系統中完成一次乾淨的結帳。

如何不中斷地從試算表合併遷移到 SAP Group Reporting？

依法人與資料集切換，而不是一次全部切換。先載入期初與試算表餘額，及早啟用驗證，並在集團開啟每個期間之前，執行 Data Monitor 檢查與公司間配對。每個週期都要對帳外幣匯率與公司間夥伴。最大的風險，是假設資料比實際上乾淨。

在 SAP 中，合併與規劃之間的適當分工是什麼？

合併、公司間沖銷與幣別換算，屬於 S/4HANA Group Reporting，連同可供稽核的規則與法定結帳。以驅動因子為基礎的計畫、滾動預測與情境，屬於 SAP Analytics Cloud。原則是：如果必須經得起稽核人員的檢驗，就留在 ERP；如果是工作假設，就屬於規劃工具。

如何在不削弱控制的前提下加快月結？

縮短路徑，但保留關卡。找出每個週期耗時最多的兩三個瓶頸，通常是對帳迴圈與延遲的傳票核准，並優先修正這些。為對帳設定時限，並讓驗證擋住期間結帳，直到公司間差異被清除。每個結帳週期修正一個瓶頸。

除了結帳天數之外，哪些 KPI 能證明價值？

每個期間更少的稽核發現、預測與實際值的準確度，以及從董事會提問到有資料佐證的答案之間的決策週期時間。捨棄「產出多少份報告」這種虛榮指標；衡量報告是否改變了一個決策。

如何在滿足各地法人要求的同時，維持 Clean Core？

優先使用組態與並行延伸，而不是修改核心。每季檢視自訂項目，移除不再使用的。為每個例外指定負責人與到期日。預設對核心變更說不；真正需要自訂處理的在地要求，應該是例外，而不是常態。