SAP projeleri için kaynak tahsisi planlaması

Bir SAP projesi için kaynak tahsisi planlaması, hangi rollere, hangi SAP Activate aşamasında, haftada kaç saat ihtiyaç duyduğunuza karar vermek ve ardından gerçeğin hâlâ planla örtüşüp örtüşmediğini her hafta kontrol etmek demektir. Genel kadro sayısıyla değil, rollere göre görevlendirme yapın. Planı aşama eğrisine göre biçimlendirin: Explore'da fonksiyonel kişiler, Realize'da teknik kişiler, Deploy'da veri, Basis ve değişiklik yönetimi. Müsaitliği doğrudan yöneticilerle yazılı olarak teyit edin. Bu rehber, bir S/4HANA kaynak planı hazırlayan ya da kurtarmaya çalışan program direktörlerine, PMO'lara ve CIO'lara yönelik. Aşağıdaki FTE tablolarını ve günlük ücret aralıklarını başlangıç çıpası olarak kullanın.

Onlarca implementasyonun aynı kaynak sorunlarıyla boğuştuğunu izledim. Plan, yürütme başlar başlamaz ortadan kalkan bir istikrar varsayıyor.

Bir keresinde bir ekibin, güvenlik liderinin art arda izin ve eğitimde olduğunu kimse fark etmediği için koca bir haftayı kaybettiğini gördüm. Bu işaretlenmemişti, izlenmiyordu da; kritik bir sistem erişim incelemesini dokuz gün geciktirdi.

Çoğu SAP planı düzgün tahminlere, tam zamanlı müsaitliğe ve öngörülebilir iş akışlarına dayanır. Dünyanın bu hali, Realize'ın ilk ayından nadiren sağ çıkar.

Planımı üç şey etrafında kuruyorum: işin gerçekte ne gerektirdiği, eldeki kişilerin gerçekte ne teslim edeceği ve gerçek plandan saptığında neyin değiştiği. Ayakta kalan bir plan altı boyutu kapsar:

1. Activate aşamasına göre roller bazında kadro. Düz bir tahsis değil. Explore ile Realize birbirine hiç benzemez.
2. Doğrudan yöneticinin teyit ettiği haftalık saatler. Yazılı olarak, varsayılarak değil.
3. Kişi başına eşzamanlı görevler. %100 görünen ve aynı zamanda üretim desteğini de üstlenen biri çok daha azını teslim eder.
4. Her kritik yol rolü için yedek. 18 aylık bir programda çapraz eğitim isteğe bağlı değildir.
5. Akışlar arası bağımlılıklar. Her birinin adı konmuş bir sahibi, bir bitiş tarihi ve bir yükseltme yolu olmalı; kayma yaşandığı gün görünür olmalı.
6. Güncelleme temposu. Aktif aşamalarda haftalık. Kick-off'taki plan, birinci sürümdür.

Planlayıcı genel BT rolleri kullandığında planlar ters gider. SAP, belirli fonksiyonel ve teknik uzmanlıklar ister. Bir S/4HANA programı için standart set şöyle:

Program liderliği. Program yöneticisi, PMO lideri ve çözüm mimarı. Mimar, modüller arasında tasarım tutarlılığından sorumludur.

Fonksiyonel danışmanlar. Kapsamdaki her modül için bir lider: Finansal Muhasebe (FI), Kontrolling (CO), Malzeme Yönetimi (MM), Satış ve Dağıtım (SD), Üretim Planlama (PP), Genişletilmiş Depo Yönetimi (EWM); kapsamdaysa ayrıca İnsan Sermayesi Yönetimi (HCM), Tesis Bakımı (PM) ve Proje Sistemi (PS). Hâlâ klasik Depo Yönetimi (WM) kullanıyorsanız, geçişi planlayın: S/4HANA on-premise üzerindeki uyumluluk paketi kullanım hakları 2025 sonunda sona erdi.

Teknik danışmanlar. Raporlar, arayüzler, dönüşümler, geliştirmeler, formlar ve iş akışları (RICEFW) için ve yayımlanmış API'ler ya da SAP BTP üzerindeki Clean Core uzantıları için ABAP geliştiriciler. SAP Integration Suite (Cloud Integration, eski adıyla CPI), hâlâ çalıştığı yerlerde SAP Process Orchestration ve her türlü üçüncü taraf middleware için entegrasyon uzmanları.

Platform. HANA, kernel yamaları, transportlar, sistem kopyaları ve performans ayarı için Basis danışmanları. Rol tasarımı, görevler ayrılığı analizi ve kapsamdaysa SAP GRC Access Control için güvenlik danışmanları.

Veri. SAP S/4HANA Migration Cockpit'in “Migrate Your Data” uygulamasını (eski LTMC işlemi kullanımdan kaldırıldı), özel nesneler için Migration Object Modeler'ı ve karmaşık dönüşümler için SAP Data Services'ı kullanan taşıma uzmanları. SAP veri taşımanın neden başarısız olduğunu anlatan rehberim, bu ekibin neden çoğu planın izin verdiğinden daha erken başlaması gerektiğini açıklıyor.

Değişiklik yönetimi. Değişiklik lideri, eğitim lideri ve iş hazırlığı sahibi. Genellikle eksik kadrolu kalır, çünkü ihtiyaç ancak Deploy'da görünür hale gelir.

Müşteri tarafı. İş analistleri (her ana modül için bir tane), süreç sahipleri (her süreç alanı için bir tane) ve UAT için operasyonlardan gelen test kullanıcıları.

Bunları birbirinin yerine geçen kadrolar olarak görmek, en yaygın planlama hatasıdır. Kıdemli bir FI danışmanı bir SD tasarım oturumunu yürütemez. Junior bir ABAP geliştirici bir entegrasyonun mimarisini kuramaz. Rol bazında sorumluluklar için temel SAP implementasyon ekibi rolleri listeme bakın.

Kaynak talebi düz değildir. Activate aşamaları, düz bir tahsisin gözden kaçırdığı öngörülebilir eğriler oluşturur.

Prepare (genellikle 1 ila 4. haftalar). Hafif. Program yöneticisi, mimar ve kapsamlandırma için her modülden bir lider. İş kullanıcıları kapsamı onaylar. Basis ve güvenlik ortam kurulumuna başlar.

Explore (genellikle 2 ila 5. aylar). Fonksiyonel danışmanlar ve iş kullanıcıları yoğun, programı tasarım atölyeleri belirler. Tasarım kararları netleşene kadar ABAP ve entegrasyon hafif. Basis, sandbox ve kalite sistemlerini hazırlar.

Realize (genellikle 5 ila 12. aylar). Teknik kişiler yoğun: konfigürasyon, geliştirme, birim ve entegrasyon testleri. ABAP yükü zirve yapar. İş kullanıcıları test döngülerine katılır. Veri ekibi taşıma nesnelerini kurar ve deneme taşımalarını çalıştırır.

Deploy (genellikle 12 ila 14. aylar). Veri taşıma, Basis, güvenlik, değişiklik yönetimi ve eğitim yoğun. UAT, iş tarafının kapasitesini tüketir. Cutover provaları aynı yerde çalışan ekipler gerektirir. Hypercare planlaması başlar.

Run (14. aydan itibaren; hypercare genellikle 30 ila 90 gün). Hafif bir çekirdek ekip ve yoğun destek kapsamı. Danışmanlar azalırken Basis ve uygulama yönetimi artar.

Bunları eşit talep pencereleri olarak ele alırsanız, Prepare'i fazla kadrolandırır, Realize'ı eksik kadrolandırır ve Deploy'da veri taşımada yetersiz kalırsınız. Aşama eğrisi, plandaki en önemli şekildir.

1. PrepareYaklaşık 11 FTE1 ila 4. haftalar. Liderler kapsamı belirler, Basis kurulumu yapar
2. ExploreYaklaşık 36 FTE2 ila 5. aylar. Fonksiyonel kişiler ve iş kullanıcıları
3. RealizeYaklaşık 56 FTE, zirve5 ila 12. aylar. Geliştirme ve ABAP yükü zirve yapar
4. DeployYaklaşık 42 FTE12 ila 14. aylar. Veri, Basis, güvenlik, değişiklik yönetimi
5. RunYaklaşık 12 FTE14. aydan itibaren. Hypercare genellikle 30 ila 90 gün

Sürekli acil durumlar. Ekip her zaman yangın söndürüyorsa, plan gerçeği öngörmeyi bırakmıştır. Tek bir devamsızlık bir iş akışını raydan çıkarabilmemeli.

İş kullanıcıları en çok ihtiyaç duyduğunuzda ortadan kayboluyor. Tasarım oturumları ve UAT, iş kullanıcıları müsait olmadığı için duruyor. Gecikmenin en yaygın kaynaklarından biri bu. Neden neredeyse her zaman aynı: zaman varsayılmış, resmi olarak taahhüt edilmemiş. Taahhüt resmileştirilmediyse, operasyonel baskı her seferinde kazanır.

Teknik kişiler fazla ince yayılmış. Gerald Weinberg'in yazılım yönetimi üzerine çalışması, üç projeye bölünmüş birinin toplam kapasitesinin yaklaşık %60'ını teslim ettiğini, geri kalanın geçişlerde kaybolduğunu tahmin ediyordu. Amerikan Psikoloji Derneği'nin görev değiştirme araştırmaları özeti de aynı büyüklükte bir kayıp bildiriyor: görevler arasında geçişten kaynaklanan kısa zihinsel bloklar, üretken zamanın %40'ına kadarına mal olabilir. Plan verimli görünüyor. Çıktı öyle değil.

Kritik yol her hafta değişiyor. Sürekli yeniden düzenleme, geç başlayan iş akışları ve haftalık öncelik değişiklikleri genellikle belirsiz kapsama ya da kötü sıralanmış bağımlılıklara dayanır. Kaynak planını düzeltmeden önce kapsamı düzeltin.

1. Sahte müsaitlik. %100 görünen biri aynı zamanda ay sonu kapanışını ve üretim desteğini yürütüyor. Haftada kaç saat ayırabildiğini, başka neyle uğraştığını ve doğrudan yöneticisinin bunu yazılı olarak teyit edip etmediğini sorun.
2. Sınırı olmayan paylaşılan roller. Aynı kişi çözüm tasarımını, testi ve değişiklik yönetimini birlikte yapıyor. Sorumlulukları unvana göre değil, göreve göre bölün ve hiçbir zaman tek bir kişiyi aynı anda iki yerde kritik hale getirmeyin.
3. Eksik iş kullanıcısı zamanı. Atölyeler kayıyor, UAT onayları haftalarca uzuyor. Zamanı yazılı olarak taahhüt ettirin ve departman başkanına imzalatın, katılımı izleyin ve kalıpları erken yükseltin.
4. Tampon yok. Tek bir devamsızlık bir iş akışını durduruyor. Tamponu yalnızca aşama düzeyinde değil, görev düzeyinde kurun ve her çekirdek rolde en az bir kişiyi çapraz eğitin.
5. Hiç güncellenmeyen bir plan. Kick-off'ta yapılmış, bir daha gözden geçirilmemiş. Aktif teslimat sırasında haftalık gözden geçirin, aşama kapılarına bağlayın ve gerçek değiştiğinde güncelleyin.

Teyit edilmiş müsaitlikle başlayın. Proje başlamadan önce doğrudan yöneticilere gidin. Haftalık saatleri ve diğer taahhütleri teyit edin, belgeleyin. Müsaitlik proje ortasında değiştiğinde, bu referans noktası yükseltmenin dayanağınızdır.

Aşamaya göre biçimlendirin. Bir ABAP geliştiricinin Explore'daki yükü, Realize'dakinden farklıdır. İş kullanıcıları tasarım için Explore'da, UAT için Deploy'da zirve yapar. Düz tahsis kâğıt üzerinde dengeli görünür, sahada işe yaramaz.

Bağımlılıkları açıkça eşleyin. Veri taşıma entegrasyon testini besler, o UAT'yi, o da cutover'ı belirler. Her bağımlılığa bir sahip, bir tarih ve bir bayrak verin; böylece kayma aynı gün görünür olur.

İş kullanıcılarının zamanını yönlendirme komitesi düzeyinde koruyun. Günlük işleri devam eder. Yöneticilerinden haftalık saatler konusunda açık bir onay olmadan, operasyonel baskı geldiğinde projeyi bırakırlar. O zamanı departman başkanlarından proje yöneticisi değil, sponsor istemeli.

Planı her hafta güncelleyin. İki haftadır dokunulmamış bir plan büyük olasılıkla yanlıştır. Gerçekleşen kullanımı planlananla karşılaştırın. İki hafta üst üste %120'de olan biri, ya aşırı yüklendiğinin ya da planın yanlış olduğunun işaretidir.

Bunlar, başlangıç çıpası olarak kullanılacak gösterge niteliğinde kadro ve ücret aralıklarıdır. Sektör, kapsam, coğrafya ve iş ortağı bunları değiştirir. Tabloları teklif olarak değil, makullük kontrolü olarak kullanın.

Orta pazar brownfield (5 ila 15 milyon dolar, yaklaşık 12 ay)

Tipik kapsam: tek bir tüzel kişi ya da küçük bir grup, üç veya dört modül (genellikle FI, CO, MM, SD), standart süreçler ve sınırlı özel geliştirme.

İş akışı	Prepare	Explore	Realize	Deploy	Run
Program yöneticisi	1	1	1	1	0,5
Çözüm mimarı	1	1	1	0,5	0
Fonksiyonel danışmanlar (FI/CO, MM, SD artı bir kişi)	1	4	4	2	1
ABAP ve teknik	0	1	3	1	0,5
Entegrasyon	0	0,5	2	1	0,5
Basis	0,5	0,5	1	2	1
Güvenlik ve yetkilendirmeler	0	0,5	1	1,5	0,5
Veri taşıma	0	1	2	3	0
Test lideri	0	0,5	1	1	0
Değişiklik yönetimi ve eğitim	0,5	1	1	2	0,5
Müşteri tarafı iş analistleri	1	4	3	2	1
Zirve toplam FTE	5	14	20	17	5

Kurumsal brownfield (30 ila 80 milyon dolar, 15 ila 18 ay)

Tipik kapsam: birden çok tüzel kişi, altı ila dokuz modül, karmaşık entegrasyon, kayda değer özel geliştirme ve birkaç ülke uygulaması.

İş akışı	Prepare	Explore	Realize	Deploy	Run
Program yöneticisi ve PMO	2	2	3	3	1
Çözüm mimarları (lider artı modül)	2	3	3	1,5	0,5
Fonksiyonel danışmanlar (kapsamdaki tüm modüller)	2	10	12	5	2
ABAP ve teknik	0	3	8	3	1
Entegrasyon ve middleware	0,5	2	5	2	1
Fiori ve UI5	0	1	3	1	0,5
Basis	1	1	2	4	2
Güvenlik ve GRC	0,5	1,5	2	3	1
Veri taşıma	0	2	5	6	0,5
Test	0,5	1	3	4	0
Değişiklik yönetimi ve eğitim	1	2	3	5	1
Müşteri tarafı iş analistleri	2	8	7	5	2
Zirve toplam FTE	11	36	56	42	12

Role ve bölgeye göre günlük ücretler (2024 ila 2025)

Bunlar uzman başına iş ortağının faturaladığı ücretlerdir, maaş değildir. Programın harmanlanmış ücreti genellikle onshore kıdemli ücretin %30 ila %50 altında çıkar, çünkü çoğu program onshore mimarileri offshore teslimatla karıştırır.

Rol	Onshore ABD/BK/DE	Körfez ülkeleri (BAE/Suudi Arabistan)	Nearshore (Latin Amerika/Doğu Avrupa)	Offshore (Hindistan)
Çözüm mimarı (kıdemli)	$2.000 ila $3.500	$1.500 ila $2.500	$900 ila $1.500	$500 ila $1.000
Fonksiyonel danışman (kıdemli)	$1.500 ila $2.800	$1.200 ila $2.000	$700 ila $1.400	$300 ila $700
Fonksiyonel danışman (orta düzey)	$1.000 ila $1.800	$800 ila $1.400	$500 ila $900	$200 ila $500
ABAP ve teknik (kıdemli)	$1.400 ila $2.500	$1.000 ila $1.800	$600 ila $1.200	$300 ila $700
Entegrasyon uzmanı	$1.500 ila $2.800	$1.100 ila $1.900	$700 ila $1.300	$350 ila $800
Basis	$1.400 ila $2.200	$1.000 ila $1.800	$600 ila $1.100	$300 ila $700
Güvenlik ve GRC	$1.500 ila $2.500	$1.100 ila $1.900	$700 ila $1.300	$350 ila $800
Veri taşıma	$1.300 ila $2.200	$1.000 ila $1.700	$600 ila $1.100	$300 ila $700
Değişiklik yönetimi ve eğitim lideri	$1.200 ila $2.000	$900 ila $1.500	$500 ila $1.000	$250 ila $600
Junior danışman (her rol)	$800 ila $1.400	$500 ila $900	$400 ila $700	$150 ila $350

Onshore, nearshore ve offshore dağılımı

Çoğu SAP programı bölgeleri harmanlar. Bu, ikili değil, maliyet ile hız arasında bir karardır.

ABD özel sektör programları genellikle FTE bazında %30 ila %60 onshore çalışır. Onshore, işletmeye yakınlığın önemli olduğu mimari, değişiklik yönetimi, iş analizi ve kıdemli fonksiyonel rollerde yoğunlaşır. Offshore ise işin daha kolay tanımlanabildiği ABAP, entegrasyon geliştirme ve veri taşıma icrasında yoğunlaşır. ABD federal programları, iş yüküne bağlı olarak çoğu zaman ABD vatandaşı kısıtlamalarıyla tamamen onshore'dur.

Körfez ülkelerindeki programlar genellikle %60 ila %70 onshore çalışır, çünkü yerel işe alım kuralları ve Arapça dil gereksinimleri payı yukarı iter. Offshore iş, saat dilimi örtüşmesi nedeniyle Güney Asya merkezlerine kayar. Avrupa programları değişkendir: üretimde çoğu zaman yaklaşık %50 onshore görülür; kamu sektörü ve düzenlemeye tabi sektörlerde ise veri yerleşimi nedeniyle bu oran daha yüksektir.

Yaygın bir hata, dağılımı yalnızca maliyete göre optimize etmektir. %80 offshore ve %20 onshore mimarlı bir ekip, hesap tablosunda ucuz görünür. Gizli maliyetler, günlük devir döngüsü ve iş bağlamından yoksun, daha yavaş tasarım atölyeleridir. En ucuz ekip nadiren en ucuz programı teslim eder. İş ortaklarını karşılaştırırken, kademelerine göre SAP implementasyon iş ortakları rehberim, ücretlerin ve ekip yapısının aralarında nasıl farklılaştığını ele alıyor.

Bir kez kurulup bir daha incelenmeyen bir plan, plan değildir. İçindeki her varsayımı, yürütmenin ilk haftasında ve sonraki her hafta sınanacak bir hipotez olarak ele alın.

SAP projelerinde kaynak tahsisi planlaması nedir ve neden önemlidir?

Projenin hangi kişilere, ne zaman ve zamanlarının ne kadarına ihtiyaç duyduğuna karar vermek, ardından bunun gerçeğe uyup uymadığını izlemektir.

SAP projeleri belirli kişilere bağlıdır: hesap planınızı anlayan FI/CO lideri, eski verinizi bilen taşıma uzmanı, iş tarafında ilişkileri olan değişiklik lideri. Doğru anda müsait olmadıklarında iş durur ya da yanlış yapılır. Teknik görünen birçok gecikme aslında kaynak sorunudur.

Kötü kaynak tahsisi SAP proje gecikmelerine nasıl yol açar?

Bağımlılıklar üzerinden. Realize'da bir konfigürasyon lideri başka bir projeye çekilir. İşi durur, bu da entegrasyon testini, sonra UAT'yi, sonra cutover hazırlığını geciktirir. Sekizinci haftadaki iki haftalık bir devamsızlık, canlıya geçişe gelindiğinde altı haftalık bir kaymaya dönüşebilir.

Erken dönemdeki küçük boşluklar, geç dönemde büyük gecikmelere dönüşür. Etki görünür olduğunda, kurtarma maliyeti erken bir düzeltmenin birkaç katıdır.

Günlük işleri olan iş kullanıcılarını bir SAP projesine nasıl taahhüt ettiririm?

Proje başlamadan önce doğrudan yöneticilerinden yazılı taahhüt alın: haftalık saatler, hangi aşamalarda en çok ihtiyaç duyulduğu ve müsaitlik değişirse hangi onayın gerektiği.

Katılımlarını diğer kaynaklar gibi izleyin. Düştüğünde, yönlendirme komitesi düzeyinde yükseltin. Taahhüdü departman başkanları uygulatabilir; proje ekibi uygulatamaz.

Proje ortasında kilit bir kişi ayrılırsa ne yapmalıyım?

Önce tek hata noktalarından kaçının: her kritik iş akışını yürütmeyi sürdürecek kadar iyi anlayan en az bir başka kişi olmalı.

Biri ayrıldığında, bildiklerini hemen kayda alın: belgelenmemiş kararlar ve konfigürasyon gerekçeleri. Bu çoğu zaman yedek bulmaktan daha zordur. Yedekleme için asgari olarak bir devir belgesi, kayıtlı oturumlar ve bir haftalık örtüşme gerekir.

Bir kaynak sorununu ne zaman yükseltmeliyim?

Rahat hissettiğinizden daha erken. Adı konmuş bir bağımlılık sahibi bir haftadan uzun süredir müsait değilse, bir iş kullanıcısı oturumları kaçırmaya devam ediyorsa, bir teknik kaynak iki hafta boyunca %120'nin üzerinde kullanımla çalışıyorsa ya da bir iş akışı ertelenmiş bir kaynak kararı yüzünden tıkanmışsa yükseltin.

Çok erken yükseltmenin bedeli, tatsız bir konuşmadır. Çok geç yükseltmenin bedeli, haftalarca kaymadır.

Birden çok projede paylaşılan kaynaklar nasıl yönetilmeli?

Paylaşılan kişilerin, baskı geldiğinde başka bir şeye öncelik vereceğini varsayın. Asıl yöneticileriyle haftalık belirli saatler üzerinde anlaşın, onlara bağımlı işlere tampon koyun ve bir yedek planınız yoksa onları kritik yolunuzdan uzak tutun.

Paylaşılan iş kullanıcıları için talep sponsordan gelmelidir. Bir departman başkanından zaman isteyen proje yöneticisi, operasyonel öncelikler karşısında her seferinde kaybeder.