Yapılandırılmış düşünme: danışmanın gerçek avantajı

Yapılandırılmış düşünme, bir danışmanın müşterinin belirsiz ve dağınık sorunundan, odadaki herkesin takip edip sorgulayabileceği bir öneriye ulaşma yoludur. Kararı çerçevelersiniz, sorunu birbiriyle çakışmayan parçalara bölersiniz, en olası yanıtı önce sınarsınız, sonra bulguları tek ve net bir önerinin içinde toplarsınız.

Bu yazı, bunu baskı altında tekrarlanabilir biçimde yapmak isteyen danışmanlar ve analistler için. Dayandığım dört aracı, bir sonraki projenizde kullanabileceğiniz tek sayfalık bir çalışma sayfasını ve yapay zekanın bu beceride neyi değiştirdiğini ele alıyor.

İnsanların müşteri toplantılarında donup kaldığını izledim. Fikirleri olmadığı için değil. Nereden başlayacaklarını bilmedikleri için.

Ortam tanıdıktır. Karmaşık bir sorun, üst düzey kişilerle dolu bir oda, belirsiz bir kapsam ve netlik beklentisi. Yapısız tepki, konuşmaya başlayıp yanıtın kendiliğinden çıkmasını ummaktır. Bazen çıkar. Çoğu zaman yirmi dakika boyunca dönüp durursunuz ve kimse tatmin olmadan ayrılır.

Belirsiz bir sorunu parçalarına ayırmak, her parçayı sırayla ele almak ve bulguları yeniden bir öneride birleştirmek pratiğidir.

Bir şablonu doldurup buna analiz demek değildir. Bir çerçeveyi uymadığı bir soruna zorla oturtmak da değildir. Her duruma 2x2 matris uygulayan danışman düşünmüyor, kalıp eşleştiriyor.

İnşa ettiğiniz şey bir avuç yetenektir:

1. Çoğu zaman sunulandan farklı olan gerçek sorunu fark etmek
2. Sorunu ayrı ayrı analiz edilebilecek parçalara bölmek
3. Hangi bilginin önemli, hangisinin önemsiz olduğunu bilmek
4. Bulduklarınızdan tutarlı bir argüman kurmak
5. Oda gergin olduğunda bunu net biçimde söylemek

Bu yetenekler gelişirken çerçeveler iskele işlevi görür. Daha geniş araç setini merak ediyorsanız, yaygın olanları basit danışmanlık çerçeveleri açıklaması yazımda ele aldım.

Çerçeveleme sorusu

Herhangi bir çerçeveden önce tek bir soru sorun. Hangi karar verilmeli ve hangi bilgi bu kararı değiştirir?

Analiz kalitesine hiçbir yapısal araç bunun kadar katkı yapmaz. Çıktının ne olduğunu netleştirmeye zorlar ve kimsenin yanıtına ihtiyaç duymadığı bir soru üzerinde titiz çalışmanızı engeller. HBR yıllar önce aynı savı Are You Solving the Right Problem? yazısında ortaya koymuştu: boşa giden çabanın çoğu, kötü tanımlanmış bir sorunla başlar.

SAP bağlamında “hangi dağıtım modeli bu kuruluşa uyar” bir karardır. “S/4HANA nedir” ise bir tanımlamadır. Birincisi analiz gerektirir. İkincisi dokümantasyon. Hangisini yaptığınızı bilmek, haftayı nasıl geçireceğinizi belirler.

MECE

MECE, Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive ifadesinin kısaltmasıdır: birbirini dışlayan, bütünü kapsayan. Bir sorunu parçalara ayırdığınızda her parça ayrı olmalı (çakışma olmamalı) ve birlikte sorunun tamamını kapsamalıdır (boşluk olmamalı).

Çakışan kategoriler iki kez sayar. Boşluklar bir şeyleri kaçırır. Çoğu danışman kısaltmayı bilir. Çok azı titizlikle uygular.

İki test onu dürüst tutar. Birincisi: bir kalem aynı anda iki dalda durabilir mi? O zaman dallar çakışıyor demektir. İkincisi: her dal yanıtlansa, merkezdeki soru da yanıtlanmış olur muydu? Olmazsa bir boşluk var. Kusursuz MECE nadirdir. Önemli olan, iki soruyu her seferinde sormaktır.

Sorun ağaçları

Sorun ağacı, merkezdeki soruyu köke, alt soruları dallara yerleştirir. Her dal kendi başına analiz edilebilir.

“Bu SAP canlıya geçişi planlanan bütçeyi neden %40 aştı?” sorusunu ele alın. İlk bölünme kapsam değişiklikleri, kaynak maliyetleri, takvim uzamaları ve plansız düzeltmeler olabilir. Kapsam değişiklikleri de resmi değişiklik talepleri, gayriresmi eklemeler ve geç keşfedilen boşluklar olarak bölünür. Her yaprak ölçülebilir.

Sorun ağaçları, bir projenin başında, henüz hiç analiz yapmadan önce karşılığını verir. Başka bir dala hiç dokunmazken bir dala üç hafta harcamanızı engellerler.

Hipotez odaklı analiz

Tüm veriyi toplayıp sonra sonuca varmak yerine, en olası yanıtla başlar ve onu sınarsınız. Strateji firmaları itibarını bu yaklaşım üzerine kurdu.

Sınırlı zaman ve karmaşık bir sorunla kapsamlı analiz mümkün değildir. İyi bir hipotez önce neye bakmanız gerektiğini söyler. Tutarsa yanıtınız elinizdedir. Tutmazsa, onu çürüten kanıt genellikle yararlı bir yeri işaret eder.

Aynı zamanda en sık kötüye kullanılan yaklaşımdır. Danışmanlar bir hipotez kurar, sonra yalnızca onu doğrulayan kanıtı arar. Hangi kanıtın sizi yanlışlayacağını sorun ve önce onu aramaya gidin.

Yeni bir danışmana ilk teşhis çalışmasından önce vereceğim sıra budur. Tek bir elektronik tablo açmadan önce doldurun.

1. 01ÇerçeveleyinKarar, tek bir cümleyle
2. 02AyrıştırınÜç ila beş MECE soru
3. 03Hipotez kurunDal başına bir satır
4. 04Çürütmeye çalışınSizi yanlışlayacak kanıt
5. 05SınayınDal başına bulgular ve kaynakları
6. 06SentezleyinÖnce öneri, sonra dayanakları
7. 07Baskı testinden geçirinOda itiraz etmeden önce yanıtlanmış itirazlar

Yönlendirme komitesinden sağ çıkan bir öneri

Adım	Yanıtlanacak soru	Çıktı	Onaylayan
1. Çerçeveleyin	Müşterinin hangi kararı, ne zamana kadar vermesi gerekiyor?	Tek bir cümle	Müşteri sponsoru
2. Ayrıştırın	Birlikte yanıtlandığında bu kararı çözen üç ila beş soru hangisi?	Birinci düzey sorun ağacı, MECE testinden geçmiş	Proje lideri
3. Hipotez kurun	Şu anda yanıtın ne olduğuna inanıyorum ve neden?	Dal başına tek satırlık hipotez	Proje lideri
4. Çürütmeye çalışın	Hangi kanıt her hipotezin yanlış olduğunu gösterirdi?	Sıralanmış veri talep listesi	Müşteri veri sahipleri bunu sağlamayı kabul eder
5. Sınayın	Kanıt ne söylüyor?	Dal başına bulgular ve kaynakları	Ekipteki dal sahipleri
6. Sentezleyin	Peki müşteri ne yapmalı?	Önce öneri, sonra destekleyen noktalar	Proje lideri
7. Baskı testinden geçirin	Odada kim, hangi konuda karşı çıkacak?	Hazırlanmış itirazlar ve yanıtları	Çalışmada yer almamış bir meslektaş

7. adım, insanların atladığı adımdır. Aynı zamanda önerinin yönlendirme komitesinden sağ çıkıp çıkmayacağını belirleyen adımdır.

Büyük bir üretim grubu olan bir SAP müşterisi, yoğun biçimde özelleştirilmiş bir ECC ortamı işletiyordu. BT lideri durumu açıkça ifade etti: “İşletme maliyetlerini düşürmemiz gerekiyor ama hiçbir şeyi bozmayı göze alamayız.”

İçgüdü, tasarruf fikirlerini sıralamaya başlamaktır. Elinizde uzun bir liste, tedirgin bir sürü insan ve hiçbir öncelik kalır.

Maliyet analizini üç dala ayırdık: uygulama bakımı, altyapı ve lisanslama. Sonra özel kod analizini üstüne ekledik. Gerçekte kaç modifikasyon kullanımdaydı? Yarısından fazlası değildi. Gereksiz arayüzler, kullanılmayan özel raporlar, birbiriyle çakışan iş akışları.

Bu şekilde yapılandırmak, kullanılmayan özel nesneleri arşivlemek ve geliştirme ortamlarını birleştirmek gibi güvenli hissettiren tasarruflara işaret etmemizi sağladı. Netlik siyasi sürtünmeyi azalttı ve güven yarattı. Ağaç olmasaydı, kimsenin imzalamak istemediği bir kesinti listesi olurdu.

Aynı yöntem daha belirsiz brifinglerde de işe yarar. Bir kurumsal yazılım tedarikçisi bir keresinde Suudi Arabistan'ın orta ölçekli işletme pazarı için “bölgesel bir lansman stratejisi” istemişti. İşi pazar talebi, rekabet konumu ve ortak hazırlığı olarak böldük. Ortak hazırlığı altında, bayi ağlarının SAP S/4HANA Cloud deneyiminin az olduğunu bulduk. Pazar ne kadar çekici görünürse görünsün, bu engel uygulamayı durdururdu ve yapı bunu kampanya bütçesi harcanmadan önce ortaya çıkardı.

Çerçeveler değişmedi. Başka iki şey değişti.

Taslak artık ucuz. Joule, ChatGPT ve Claude bir sorun ağacını ya da hipotez ağacını saniyeler içinde üretiyor. Eskiden ilk taslağa bir akşam harcayan kıdemsiz danışmanlar artık onu yarım dakikada üretiyor ve akşamı modelin yapamayacağı işlere harcıyor: yapının soruna uyup uymadığını sınamak, kaçırdığı şeyi bulmak ve istemdeki varsayımlara meydan okumak.

Muhakemenin değeri arttı. Herkes bir MECE ayrıştırması üretebildiğinde soru “sorunu ayrıştırdınız mı” olmaktan çıkar. “Müşterinin ifade ettiği sorunun aslında başka bir sorun olduğunu fark ettiniz mi ve modelin varsayılan olarak kabul ettiği varsayımı yakaladınız mı” olur. Muhakemesini gerçek projelerde geliştiren danışmanların 2024'e göre şimdi daha geniş bir üstünlüğü var.

Yani beceri yer değiştirdi. Artık soru “bir sorun ağacı kurabiliyor musunuz” değil. “Yapay zekanın taslağını çıkardığı ağacın ne zaman yanlış olduğunu anlayıp bunu bir müşteri odasında düzeltebiliyor musunuz.”

Bunun kendi kariyerinizde sizi nereye bıraktığını tartıyorsanız, SAPopedia kariyer yolları danışmanlık yollarını haritalıyor, ERPCV kariyer paketi ise özgeçmişte yalnızca çerçeveleri sıralamak yerine bu tür muhakemeyi göstermenize yardımcı oluyor.

Çözümle başlamak. Müşteri ya da danışman, sorun çerçevelenmeden önce aklında bir yanıt taşır. Analiz, onaylamaya dönüşür.

Fazla yapı. Bazı basit sorunlar MECE ayrıştırmasını değil, doğrudan bir yanıtı hak eder. Yapıyı ne zaman kullanmayacağınızı bilmek, nasıl kullanacağınızı bilmek kadar önemlidir.

Yanlış derinlikte ayrıştırmak. Çok erken çok derine inen ağaçlar felç yaratır. Sığ kalan ağaçlar kimsenin harekete geçemeyeceği öneriler üretir. Derinliği karara ve eldeki zamana göre ayarlayın.

Sentezsiz analiz. Bir veri yığınıyla biten titiz bir ağaç. Yapı düşünmenize yardımcı olur. Öneriyi muhakeme üretir.

İletişim yapısını düşünme yapısıyla karıştırmak. Barbara Minto'nun Piramit Prensibi gibi sonuçtan başlayarak sunmak bir iletişim tekniğidir. Altındaki düşüncenin sağlam olup olmadığı hakkında hiçbir şey söylemez. Kötü bir analizin iyi iletilmesi yine kötü bir analizdir.

Bu bir beceridir, bir kişilik özelliği değil. Pratikle gelir.

Önemli her müşteri görüşmesinden sonra sorunu anladığınız şekliyle, ayrıştırmanızı, hipotezinizi ve onu sınayacak kanıtı yazın. Bunu herhangi bir veriye bakmadan önce yapın. Yazmak, kafanızda düşünmenin sağlamadığı bir netliği zorunlu kılar.

Yalnızca analizi değil, sentezi de çalışın. Bir yığın kanıttan savunulabilir tek bir öneri çıkarmak işin zor yarısıdır. Çoğu kıdemsiz danışman analizde yeterli, sentezde yetersizdir. Bir sonraki terfi bu boşlukta yatar ve moda sözcükler çıkarıldığında danışmanların gerçekte ne yaptığının büyük bir kısmı budur.

Danışmanlıkta yapılandırılmış düşünme nedir?

Karmaşık, belirsiz bir sorunu parçalara ayırmak, her parçayı sırayla ele almak ve bulguları net bir önerinde birleştirmektir. Zor sorunları ele alınabilir kılar ve gerekçeyi görünür hale getirir; böylece müşteri bir sonucu körü körüne kabul etmek yerine onu izleyip sorgulayabilir.

Başlıca araçlar çerçeveleme sorusu, sorun ağaçları, MECE ve hipotez odaklı analizdir. Hiçbiri muhakemenin yerini almaz.

MECE ne anlama gelir ve nasıl kullanılır?

Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive. Bir ayrıştırmanın parçaları çakışmamalı ve birlikte sorunun tamamını kapsamalıdır.

Çakışma testi: bir kalem iki dalda durabilir mi? Boşluk testi: her dal yanıtlansa merkezdeki soru yanıtlanmış olur muydu? Sorun ağacını kurarken uygulayın. Bitmiş bir analize uygulamak genellikle çok geçtir.

Hipotez odaklı analiz nasıl işler?

En olası yanıtı erkenden ortaya koyar, onu doğrulayacak ya da çürütecek kanıtı listeler, sonra gidip sınarsınız. Önce her şeyi toplamaktan daha hızlıdır, çünkü nereye bakacağınızı söyler.

Risk, doğrulama yanlılığıdır. Önce sizi yanlışlayabilecek kanıtı arayın.

Bir danışmanlık sorunu doğru nasıl çerçevelenir?

Hangi kararın verilmesi gerektiğini ve hangi bilginin onu değiştireceğini sorun. Sonra kabul etmeden önce müşterinin sorun tanımını sınayın.

“İlk hangi SAP modülünü uygulamalıyız?” diye soran bir müşteri aslında “bir SAP programına başlamak için şu an doğru zaman mı?” sorusuna karar veriyor olabilir. Çerçeveyi sınamadan ifade edilen soruyu yanıtlamak, teknik olarak doğru ama ticari olarak yanlış bir analiz verir.

Danışmanlıkta analiz ile sentez arasındaki fark nedir?

Analiz, anlamak için bir sorunu ya da veri setini parçalara ayırır. Sentez, bulguları bir öneride birleştirir.

En yaygın teslimat hatası, bol analiz ve sentez yokluğudur: müşteri bir bulgu yığını alır ama sizi işe almasının nedeni olan soruya yanıt almaz. Önce sonucu yazmak, sentezin gerçekleşmesini zorunlu kılar.

Yapılandırılmış düşünme ERP uygulamalarında nasıl işe yarar?

Program başlangıcında, ekiplerin asıl sorun anlaşılmadan konfigürasyona girişmesini engeller. “SAP'ye ihtiyacımız var” diyen bir kuruluşun önce, SAP'nin yalnızca daha görünür kılacağı bir süreci ya da veri sorununu düzeltmesi gerekebilir.

Fit-gap çalışmasında iş süreçlerinin MECE ayrıştırması, yalnızca çalıştaylarda gündeme gelenlerin değil, her sürecin ele alınmasını sağlar. Sorunlu bir canlıya geçişten sonra kararı çerçevelemek (stabilize et, kurtar ya da değiştir) ve ana neden hakkında bir hipotezi sınamak, belirtileri listelemekten daha hızlı biçimde savunulabilir bir öneriye götürür.