Διαχείριση ενδιαφερόμενων μερών στο SAP: σταματήστε τις συγκρούσεις πριν ξεκινήσουν

Η διαχείριση των ενδιαφερόμενων μερών στο SAP κρίνει αν ένα πρόγραμμα τελειώνει στην ώρα του ή περνά το τελευταίο τρίμηνο σε διαμάχες. Καταλήγει σε τέσσερις συνήθειες. Χαρτογραφήστε ποιος μετράει και τι ενδιαφέρει κάθε ομάδα. Γράψτε ποιος έχει εξουσία να αποφασίζει τι. Τρέξτε έναν ρυθμό επικοινωνίας που ταιριάζει στη φάση του SAP Activate. Καταγράψτε κάθε σημαντική απόφαση μαζί με τις εναλλακτικές της. Ο οδηγός αυτός απευθύνεται σε διευθυντές προγραμμάτων, PMO και χορηγούς της διοίκησης σε προγράμματα S/4HANA. Χρησιμοποιήστε τον πίνακα ρόλων και τον ρυθμό ανά φάση παρακάτω για να χτίσετε το σχέδιο εμπλοκής σας πριν από το πρώτο workshop.

Κάποτε δούλεψα σε ένα rollout SAP όπου το IT ήθελε αυστηρούς ελέγχους συστήματος και τα Οικονομικά χρειάζονταν μεγαλύτερη ευελιξία. Μέχρι να μπούμε εμείς, οι δύο ομάδες είχαν πάψει να μιλούν. Τα Οικονομικά ήταν απογοητευμένα. Το IT αμυνόταν. Η ηγεσία ήθελε να μάθει γιατί κανείς δεν επικοινωνούσε.

Χτίσαμε έναν χάρτη ρόλων, κάναμε τακτικές συναντήσεις ευθυγράμμισης και δημιουργήσαμε μία ενιαία πηγή αλήθειας για τις αποφάσεις. Αν είχε γίνει αυτή η προεργασία στην αρχή, θα είχαμε γλιτώσει μήνες διαφωνιών.

Το μοτίβο ισχύει πολύ πέρα από εκείνο το πρόγραμμα. Η τεχνολογία σπάνια αποτυγχάνει από μόνη της. Τα προγράμματα αποτυγχάνουν όταν δεν λαμβάνονται αποφάσεις και οι προσδοκίες δεν είχαν τεθεί ποτέ. Αποτυγχάνουν όταν η επικοινωνία στηρίζεται σε προσωπικές σχέσεις αντί για έναν ρυθμό, και όταν συγκρούσεις που ανήκαν στο επίπεδο εργασίας φτάνουν στην ηγεσία με εβδομάδες καθυστέρηση.

Δεν έχουν όλοι σε ένα πρόγραμμα SAP τις ίδιες ανησυχίες ούτε την ίδια επιρροή. Αν τους αντιμετωπίσετε ως ένα κοινό, στέλνετε άσχετες ενημερώσεις και χάνετε τους πραγματικούς κινδύνους.

Ρόλος	Τι τον ενδιαφέρει	Πώς να τον εμπλέξετε
Εκτελεστικός χορηγός (CEO, COO, group CFO)	Απόδοση, επιχειρηματικός κίνδυνος, αξιοπιστία του προγράμματος	Άμεσα, τακτικά, σύντομα
Επιτροπή καθοδήγησης (CIO, CFO, επικεφαλής επιχειρησιακών μονάδων)	Χρονοδιάγραμμα, προϋπολογισμός, πεδίο εφαρμογής	Δομημένες ανασκοπήσεις καθοδήγησης με αποφάσεις
Ηγεσία Οικονομικών (CFO, ελεγκτές)	Αναγνώριση εσόδων, ακεραιότητα αναφορών, έλεγχοι	Έγκαιρη συμμετοχή στον σχεδιασμό και έγκριση του πεδίου FI/CO
Επιχειρησιακά στελέχη και επικεφαλής λειτουργιών	Συνέχεια διαδικασιών, εκπαίδευση, ευχρηστία	Workshops σχεδιασμού και ευθύνη για τις δοκιμές αποδοχής χρηστών (UAT)
Ηγεσία IT (CIO, επικεφαλής αρχιτεκτονικής)	Αρχιτεκτονική, ασφάλεια, ενοποίηση, υποστήριξη	Έγκριση του τεχνικού σχεδιασμού
Υπεύθυνοι επιχειρησιακών διαδικασιών	Ακρίβεια διαδικασιών, εξαιρέσεις, οριακές περιπτώσεις	Καθοδηγούν τα workshops σχεδιασμού και εγκρίνουν τη διαμόρφωση
Τελικοί χρήστες	Καμπύλη εκμάθησης, καθημερινή δουλειά, αλλαγές στους ρόλους	Εκπαίδευση και διαχείριση αλλαγής
Ολοκληρωτής συστημάτων (SI)	Πεδίο υλοποίησης, αιτήματα αλλαγής, στελέχωση	Επίσημη διακυβέρνηση και έγγραφα πεδίου εφαρμογής
HR και διαχείριση αλλαγής	Επίπτωση στους ανθρώπους, αλλαγές ρόλων, επικοινωνία	Παράλληλη ροή εργασιών προς την υλοποίηση

Ο πίνακας εξουσίας-ενδιαφέροντος δείχνει πού να ξοδέψετε προσπάθεια. Ο CIO, ο CFO και ο χορηγός βρίσκονται ψηλά και στους δύο άξονες: εγκρίνουν αλλαγές, καθυστερούν το go-live και διαθέτουν ανθρώπους, και αν αποσυρθούν το πρόγραμμα χάνει την κάλυψή του. Οι υπεύθυνοι διαδικασιών, οι ελεγκτές και οι αρχιτέκτονες έχουν υψηλό ενδιαφέρον και λιγότερη τυπική εξουσία, όμως η γνώση τους για το πώς δουλεύει πραγματικά η επιχείρηση τους κάνει απαραίτητους στον σχεδιασμό. Τα μέλη του διοικητικού συμβουλίου και τα στελέχη εκτός προγράμματος χρειάζονται ενημερώσεις ορόσημων, όχι εβδομαδιαίες. Οι τελικοί χρήστες έχουν μικρή επιρροή και την υψηλότερη έκθεση: η αποδοχή τους στο go-live κρίνει αν το σύστημα δουλεύει στην πράξη.

Επιρροή στο αποτέλεσμαΥψηλόΜεσαίοΧαμηλό

• Διοικητικό συμβούλιο, εξωτερικά στελέχη

• Χορηγός, CFO, CIO

• Υπεύθυνοι διαδικασιών
• Ελεγκτές, αρχιτέκτονες

• Τελικοί χρήστες

ΧαμηλόΜεσαίοΥψηλόΠόσο τους επηρεάζει το πρόγραμμα

Η πιο αποτελεσματική εμπλοκή γίνεται προτού κάποιος έχει παράπονο. Κλειδώστε τρία πράγματα στο kick-off.

Δικαιώματα λήψης αποφάσεων

Ποιος μπορεί να εγκρίνει μια αλλαγή πεδίου εφαρμογής; Ποιος υπογράφει το UAT; Ποιος μπορεί να φέρει μια καθυστέρηση του go-live στην επιτροπή καθοδήγησης; Γράψτε το, πάρτε το υπογεγραμμένο και βάλτε το στον χάρτη έργου. Όταν μια απόφαση αμφισβητηθεί στη μέση του έργου, αυτό το έγγραφο είναι αυτό που δείχνετε.

Χωρίς αυτό, οι αμφισβητούμενες αποφάσεις πάνε σε όποιον φωνάζει πιο δυνατά ή έχει το αυτί του χορηγού. Κανένα από τα δύο δεν είναι διακυβέρνηση, και τα δύο γεννούν πικρία. Ο οδηγός μου για το πώς να γράψετε έναν χάρτη έργου SAP καλύπτει τι πρέπει να περιέχει η ενότητα των δικαιωμάτων λήψης αποφάσεων.

Ρυθμός επικοινωνίας

Αποφασίστε στο kick-off πόσο συχνά επικοινωνεί το πρόγραμμα, μέσω ποιου καναλιού και με ποιο περιεχόμενο. Επιτροπή καθοδήγησης κάθε δύο εβδομάδες. Επικεφαλής ροών εργασιών κάθε εβδομάδα. Τελικοί χρήστες στα ορόσημα, με ανακοινώσεις για την εκπαίδευση. Αν οι άνθρωποι ακούν από το πρόγραμμα μόνο όταν κάτι πάει στραβά, θα υποθέτουν ότι είναι πάντα σε προβλήματα.

Baseline πεδίου εφαρμογής

Γράψτε τι είναι εντός πεδίου εφαρμογής και τι είναι ρητά εκτός. Οι εξαιρέσεις μετράνε όσο και οι συμπεριλήψεις, γιατί κάθε αδιευκρίνιστο όριο είναι μια μελλοντική σύγκρουση. Πάρτε έναν επικεφαλής Οικονομικών που υποθέτει ότι η διαχείριση εξόδων είναι εντός πεδίου και ανακαλύπτει στο Realize ότι δεν είναι. Αυτός ο άνθρωπος θα είναι δύσκολος για το υπόλοιπο του προγράμματος, όχι επειδή είναι από τη φύση του δύσκολος, αλλά επειδή το πρόγραμμα έσπασε μια άρρητη υπόσχεση.

Οι ανάγκες εμπλοκής αλλάζουν καθώς το πρόγραμμα περνά από τις φάσεις του SAP Activate. Ό,τι δουλεύει στο Explore δεν δουλεύει στο Deploy. Χρησιμοποιήστε αυτό ως βάση του σχεδίου εμπλοκής σας:

Φάση	Εστίαση εμπλοκής	Ρυθμός	Ποιος καθοδηγεί
Discover και Prepare	Χάρτης ρόλων, δομή διακυβέρνησης, ενημερώσεις χορηγού, πρώτες συνεδρίες ευθυγράμμισης με Οικονομικά, Λειτουργίες και IT	Ενημέρωση χορηγού στην αρχή, στήσιμο της επιτροπής καθοδήγησης	Διευθυντής προγράμματος
Explore	Workshops fit-to-standard με επιχειρησιακά στελέχη και υπευθύνους διαδικασιών, με αναθεώρηση των αποφάσεων fit-gap πριν από την έγκριση	Εβδομαδιαίες συνεδριάσεις εργασίας, επιτροπή καθοδήγησης στο κλείσιμο της φάσης	Αρχιτέκτονας λύσης και υπεύθυνοι διαδικασιών
Realize	Προετοιμασία UAT, προστασία του χρόνου των επιχειρησιακών στελεχών για τις δοκιμές, κατάσταση σφαλμάτων και μετάπτωσης δεδομένων	Επιτροπή καθοδήγησης ανά δεκαπενθήμερο, επικεφαλής ροών εργασιών ανά εβδομάδα	Υπεύθυνος προγράμματος
Deploy	Ετοιμότητα cutover, κριτήρια go/no-go συμφωνημένα προτού ξεκινήσει το cutover	Καθημερινά stand-ups cutover, ενημέρωση go/no-go για τη διοίκηση	Επικεφαλής επιχειρησιακών λειτουργιών, με υποστήριξη από IT και SI
Run	Επικοινωνία hypercare, κανάλια ζητημάτων, αναθεωρήσεις σταθεροποίησης	Καθημερινά για δύο εβδομάδες, μετά εβδομαδιαία, με αναθεωρήσεις στις 30, 60 και 90 ημέρες	Επικεφαλής υποστήριξης και υπεύθυνοι διαδικασιών

Δύο φάσεις προκαλούν τα περισσότερα προβλήματα. Στο Explore, όταν λείπουν οι σωστοί άνθρωποι από την αίθουσα, οι αποφάσεις ξανανοίγουν στο Realize, αφού έχει ξεκινήσει η διαμόρφωση. Στο Realize, οι υπεύθυνοι των UAT που δεν είναι διαθέσιμοι ή προετοιμασμένοι είναι συχνό μοτίβο. Διορθώστε το στο σχέδιο κατά το Explore, όχι δύο εβδομάδες πριν ξεκινήσουν οι δοκιμές.

Το παραδοσιακό μοντέλο είχε τρία μέρη: τον πελάτη, τον SI και τους χορηγούς. Στο RISE with SAP, το SAP μπαίνει ως συμμέτοχος στην υλοποίηση. Τρέχει την υποδομή και τις τεχνικές λειτουργίες, και η ομάδα customer success παρακολουθεί την υιοθέτηση και την αξία. Ακολουθούν τρεις αλλαγές στη διακυβέρνηση.

1. Ένα φόρουμ αναθεώρησης επεκτάσεων. Κάθε κενό χρειάζεται απόφαση: το διαμορφώνετε, το επεκτείνετε μέσω released APIs (on-stack με ABAP Cloud ή side-by-side στο SAP BTP) ή το απορρίπτετε. Στο S/4HANA Cloud Public Edition, η τροποποίηση του πυρήνα δεν είναι δυνατή. Στην Private Edition είναι, όμως κάθε τροποποίηση προσθέτει δουλειά στις αναβαθμίσεις. Ένα μικρό φόρουμ κάτω από την επιτροπή καθοδήγησης, με έναν αρχιτέκτονα εξουσιοδοτημένο να αποφασίζει, εμποδίζει κάθε συζήτηση για προσαρμογές να καταλήγει στην επιτροπή καθοδήγησης. Αν το παραλείψετε, το τεχνικό χρέος βγαίνει στην επιφάνεια στην πρώτη μεγάλη αναβάθμιση.
2. Ένας ρυθμός customer success με το SAP. Η ομάδα του SAP ασχολείται με την υιοθέτηση, τη χρήση του BTP και τον οδικό χάρτη. Τρέχει παράλληλα με τη διακυβέρνηση της υλοποίησης και συνεχίζεται μετά το go-live. Ενσωματώστε τον στη διακυβέρνησή σας αντί να τον τρέχετε χωριστά.
3. Μια διαδρομή κλιμάκωσης προς το SAP. Όταν κάτι αποτυγχάνει σε επίπεδο πλατφόρμας, ο CIO πρέπει να ξέρει ποιον να καλέσει στο SAP, όχι μόνο στον συνεργάτη. Επιβεβαιώστε τις επαφές και τα επίπεδα υπηρεσίας πριν υπογράψετε.

Τα προγράμματα GROW with SAP στην Public Edition χρειάζονται τα ίδια τρία σε ελαφρύτερη μορφή: λιγότερες αποφάσεις επεκτάσεων επειδή υπάρχει λιγότερος χώρος για επέκταση, πιο τυποποιημένος ρυθμός customer success και κλιμάκωση που συνήθως περνά πρώτα από τον συνεργάτη. Τα προγράμματα on-premise κρατούν το παραδοσιακό μοντέλο, με το SAP ως προμηθευτή και όχι ως συμμέτοχο.

Τα εργαλεία AI βοηθούν στη γραφειοκρατία της εμπλοκής, όχι στις σχέσεις.

Οι περιλήψεις συναντήσεων είναι το πιο ξεκάθαρο κέρδος. Το Microsoft Copilot μετατρέπει μια ηχογραφημένη συνάντηση της επιτροπής καθοδήγησης σε πρόχειρα πρακτικά που χρειάζονται σύντομη αναθεώρηση αντί για μακροσκελή συγγραφή. Οι αποφάσεις που καταγράφει είναι συνήθως σωστές, γιατί δουλεύει από το απομαγνητοφωνημένο κείμενο και όχι από μνήμης.

Τα μητρώα αποφάσεων έρχονται δεύτερα. Οι δυνατότητες AI του Confluence, που πλέον ανήκουν στο brand Rovo της Atlassian, μπορούν να μετατρέψουν σημειώσεις συναντήσεων σε δομημένες καταχωρίσεις μητρώου αποφάσεων μόλις χτίσετε ένα πρότυπο.

Η σύνταξη απαιτήσεων βοηθά στο Explore. Το SAP Cloud ALM μπορεί να συντάξει απαιτήσεις από απομαγνητοφωνήσεις workshops fit-to-standard. Χρειάζεται και πάλι έναν άνθρωπο να επικυρώσει κάθε γραμμή.

Η ανάλυση συναισθήματος είναι κυρίως επίδειξη σε προγράμματα με λιγότερα από 100 άτομα. Το σήμα είναι αδύναμο, τα ψευδώς θετικά συχνά και το να φαίνεται ότι παρακολουθείτε το συναίσθημα έχει πραγματικό πολιτικό κόστος. Σε πολύ μεγάλα προγράμματα μπορεί να εντοπίσει νωρίς ομάδες που αποσύρονται. Για τα περισσότερα προγράμματα, ξοδέψτε αλλού τον προϋπολογισμό για την AI.

Η αντίσταση στο SAP έχει σχεδόν πάντα λογική βάση. Αυτός που αντιδρά συνήθως προστατεύει κάτι: μια πρόχειρη λύση που καλύπτει ένα κενό του παλιού συστήματος, έναν χειροκίνητο έλεγχο που η τυπική διαδικασία δεν δείχνει ή την ανησυχία για την ικανότητα της ομάδας του να απορροφήσει την αλλαγή. Βρείτε αυτή τη βάση προτού αντιδράσετε. Αντιμετωπίστε την υποκείμενη ανησυχία και η αντίσταση συνήθως φεύγει χωρίς αντιπαράθεση.

«Χρειαζόμαστε αυτή την προσαρμογή»

Συνήθως αυτό προστατεύει μια διαδικασία που δουλεύει σήμερα και που ο άνθρωπος δεν εμπιστεύεται ότι θα τη χειριστεί το τυπικό SAP. Περάστε τη διαδικασία του τυπικού συστήματος και ρωτήστε ακριβώς πού αποτυγχάνει. Συχνά η ανησυχία είναι μια οριακή περίπτωση που η διαμόρφωση μπορεί να χειριστεί. Άλλοτε είναι θεμιτή. Το ανακαλύπτετε μόνο κάνοντας τη συζήτηση, και υπό το clean core τα διακυβεύματα είναι υψηλότερα, επειδή η απάντηση αποφασίζει αν θα χτίσετε και θα συντηρείτε μια επέκταση.

«Δεν είμαστε έτοιμοι για go-live»

Πάρτε το στα σοβαρά. Όταν ένα επιχειρησιακό στέλεχος λέει ότι δεν είναι έτοιμο, συνήθως έχει λόγο: ποιότητα δεδομένων, ελλιπής εκπαίδευση, μια διαδικασία που δεν έχει δοκιμαστεί. Βρείτε τη συγκεκριμένη ανησυχία. Αν είναι βάσιμη, πρέπει να καθυστερήσει το go-live. Αν είναι άγχος και όχι αποδεικτικά στοιχεία, απαντήστε με στοχευμένη προετοιμασία, όχι με νέα ημερομηνία.

Η πιο συνηθισμένη εκδοχή: το UAT έφερε στο φως προβλήματα που δεν έχουν διορθωθεί. Αν προχωρήσετε, το πρόβλημα μεταφέρεται από το UAT στην παραγωγή. Μια καθυστέρηση δύο εβδομάδων συνήθως κοστίζει πολύ λιγότερο από μια περίοδο hypercare που ξοδεύεται σε ζητήματα που ήταν γνωστά πριν από το go-live.

«Κανείς δεν μας είπε για αυτή την αλλαγή»

Αυτό είναι αποτυχία επικοινωνίας. Ο άνθρωπος ήταν στη λίστα διανομής αλλά όχι στη συνεδρία σχεδιασμού, ή η αλλαγή βρισκόταν σε ένα έγγραφο που δεν διάβασε ποτέ. Μην διαφωνείτε για το ποιος επικοινώνησε τι. Ζητήστε συγγνώμη, περάστε μαζί του την αλλαγή, προσθέστε τον στις μελλοντικές αναθεωρήσεις σχεδιασμού στον τομέα του και διορθώστε το κενό στο σχέδιο εμπλοκής.

Όταν μια σύγκρουση ξεπερνά το επίπεδο εργασίας, μετράνε τρία πράγματα.

Κρατήστε την μέσα στη διακυβέρνηση. Μια διαφορά μεταξύ Οικονομικών και IT για την πρόσβαση στο σύστημα ανήκει στην επιτροπή καθοδήγησης, όχι να λύνεται άτυπα από όποιον επιμένει περισσότερο. Η άτυπη επίλυση δομικών συγκρούσεων δημιουργεί πικρία και αποφάσεις που ξανανοίγουν.

Διατυπώστε την με επιχειρηματικούς όρους. Όταν τα Οικονομικά και το IT διαφωνούν για τον έλεγχο πρόσβασης, είναι πολιτική. Όταν τα Οικονομικά και το IT παρουσιάζουν τον κίνδυνο ασφάλειας απέναντι στο λειτουργικό κόστος, είναι επιχειρηματική απόφαση, και η επιτροπή καθοδήγησης μπορεί να την πάρει. Η μετάφραση του ενός στο άλλο είναι δουλειά του υπευθύνου προγράμματος ή του επικεφαλής του SI, ανάλογα με τη σύμβαση.

Καταγράψτε κάθε σημαντική απόφαση. Τι αποφασίστηκε, από ποιον, πότε και ποιες εναλλακτικές εξετάστηκαν. Σε έξι μήνες κάποιος θα πει «δεν το συμφωνήσαμε ποτέ αυτό». Όταν η επιτροπή καθοδήγησης ρωτά γιατί επιλέχθηκε μια διαμόρφωση, ή ένας νεοφερμένος αμφισβητεί μια παλιά απόφαση, χρειάζεστε την καταγραφή, όχι αναπαράσταση από μνήμης. Ένα κοινό μητρώο αποφάσεων, που ενημερώνεται εβδομαδιαία και ελέγχεται στην επιτροπή καθοδήγησης, κοστίζει σχεδόν τίποτα και γλιτώνει πάρα πολλά.

Αν τα εισερχόμενα του υπευθύνου προγράμματος είναι γεμάτα επείγουσες κλιμακώσεις, το σχέδιο δεν λειτουργεί. Τα υγιή προγράμματα τρέχουν με δομημένες αποφάσεις, όχι με καθημερινό σβήσιμο φωτιών.

Υγιή σήματα: οι συνεδριάσεις της επιτροπής καθοδήγησης παράγουν αποφάσεις και όχι αναβολές, τα επιχειρησιακά στελέχη παρευρίσκονται στα workshops και στο UAT χωρίς να χρειάζεται να τα κυνηγάτε, οι αλλαγές πεδίου εφαρμογής έρχονται μέσω της διαδικασίας αλλαγών, τα ζητήματα μετά το go-live έρχονται από καθορισμένα κανάλια, το μητρώο αποφάσεων είναι ενημερωμένο και αναφέρεται στην επιτροπή καθοδήγησης.

Προειδοποιητικά σήματα: οι άνθρωποι επικοινωνούν με τον υπεύθυνο προγράμματος εκτός της δομής διακυβέρνησης, τα επιχειρησιακά στελέχη εγκρίνουν παραδοτέα χωρίς να τα διαβάσουν και τα αμφισβητούν αργότερα, ο χορηγός εξαφανίζεται ανάμεσα στις συνεδριάσεις της επιτροπής καθοδήγησης, όσοι παρέλειψαν τον σχεδιασμό αμφισβητούν το πάγωμα αλλαγών, η ίδια σύγκρουση εμφανίζεται σε τρεις συνεχόμενες συνεδριάσεις της επιτροπής καθοδήγησης.

Όταν εμφανίζονται προειδοποιητικά σήματα, μην πιέζετε πιο δυνατά το υπάρχον σχέδιο. Βρείτε ποιο στοιχείο αποτυγχάνει (ρυθμός, εξουσία, επικοινωνία ή τεκμηρίωση) και διορθώστε αυτό. Περισσότερα email και περισσότερες συναντήσεις το χειροτερεύουν. Για την ίδια την επιτροπή καθοδήγησης, δείτε τον οδηγό μου για το πώς να δημιουργήσετε μια αποτελεσματική επιτροπή καθοδήγησης SAP, και για την ανθρώπινη πλευρά του go-live, τις σημειώσεις μου για τη διαχείριση αλλαγής στο SAP.

Τι είναι η διαχείριση ενδιαφερόμενων μερών σε μια υλοποίηση SAP;

Είναι η δομημένη εργασία εντοπισμού όσων έχουν επιρροή ή ενδιαφέρον για το πρόγραμμα, κατανόησης των ανησυχιών τους, στησίματος της επικοινωνίας και της λήψης αποφάσεων και διατήρησης της εμπλοκής τους από το kick-off μέχρι το hypercare.

Το SAP αγγίζει ταυτόχρονα τα Οικονομικά, το HR, τις Προμήθειες, τις Λειτουργίες και το IT, και το καθένα έχει διαφορετικές προτεραιότητες και επιρροή. Αν τα διαχειριστείτε ως ένα κοινό, παράγετε γενικές ενημερώσεις και χάνετε τις ανησυχίες που τροφοδοτούν την αντίσταση. Το SAP Activate το ενσωματώνει σε κάθε φάση: τα workshops στο Explore, η ευθύνη για το UAT στο Realize και οι αναθεωρήσεις ετοιμότητας στο Deploy εξαρτώνται όλα από προετοιμασμένους επιχειρησιακούς συμμετέχοντες.

Πώς χτίζετε χάρτη ρόλων για ένα έργο SAP;

Τοποθετήστε κάθε άτομο ή ομάδα σε δύο άξονες: επιρροή στο αποτέλεσμα και πόσο το επηρεάζει το πρόγραμμα. Ο χορηγός, ο CFO και ο CIO είναι ψηλά και στους δύο και χρειάζονται άμεση, τακτική επαφή. Οι ελεγκτές, οι υπεύθυνοι διαδικασιών και οι αρχιτέκτονες έχουν υψηλό ενδιαφέρον και πρέπει να συμμετέχουν στον σχεδιασμό. Τα στελέχη εκτός προγράμματος χρειάζονται ενημερώσεις ορόσημων. Οι τελικοί χρήστες χρειάζονται στοχευμένη επικοινωνία για το τι αλλάζει γι' αυτούς, πότε γίνεται η εκπαίδευση και πού θα βρουν βοήθεια.

Κρατήστε τον χάρτη ενημερωμένο. Οι άνθρωποι αλλάζουν ρόλους, η επιρροή μετατοπίζεται καθώς το πρόγραμμα γίνεται ορατό και νέοι συμμετέχοντες μπαίνουν όσο μεγαλώνει το πεδίο εφαρμογής.

Τι πρέπει να περιλαμβάνει ένα σχέδιο εμπλοκής για SAP;

Ένα μητρώο ρόλων (όνομα, λειτουργία, επιρροή, ενδιαφέρον, βασικές ανησυχίες), ένα σχέδιο επικοινωνίας (κανάλι, συχνότητα και περιεχόμενο ανά ομάδα), δικαιώματα λήψης αποφάσεων για αλλαγές πεδίου εφαρμογής, αποφάσεις σχεδιασμού και ετοιμότητα για go-live, δραστηριότητες για κάθε φάση του Activate, μια διαδρομή κλιμάκωσης για αμφισβητούμενες αποφάσεις και έναν τρόπο να εκφράζονται επίσημα οι ανησυχίες.

Ενημερώστε το σε κάθε gate φάσης. Τεκμηριώστε το αρκετά καλά ώστε η ομάδα να μπορεί να το τρέχει χωρίς να χειρίζεται ο υπεύθυνος προγράμματος κάθε αλληλεπίδραση προσωπικά, γιατί αυτό δεν κλιμακώνεται πέρα από τριάντα ονομαστικούς συμμετέχοντες.

Πώς διαχειρίζεστε την αντίσταση των επιχειρησιακών στελεχών στο SAP;

Βρείτε πρώτα την πηγή. Οι συνηθισμένες είναι η ανησυχία ότι η νέα διαδικασία θα χάσει μια σημαντική οριακή περίπτωση, ο φόβος απώλειας παραγωγικότητας και η αίσθηση ότι μένουν εκτός αποφάσεων. Οι ανησυχίες για τη διαδικασία ανήκουν σε μια συνεδρία σχεδιασμού. Οι φόβοι για την παραγωγικότητα χρειάζονται ρεαλιστική εκπαίδευση και σαφή υποστήριξη hypercare. Ο αποκλεισμός είναι αποτυχία επικοινωνίας που διορθώνεται, όχι που αμφισβητείται.

Η αντίσταση χωρίς λογική βάση είναι πιο δύσκολη. Ο μοχλός είναι συνήθως ο χορηγός, που πρέπει να καταστήσει σαφές ότι το πρόγραμμα έχει τη δέσμευση της ηγεσίας. Να προχωρήσετε χωρίς να αντιμετωπίσετε την αντίσταση είναι η χειρότερη επιλογή: οι ανησυχίες επανεμφανίζονται στο UAT.

Πώς χειρίζεστε τις συγκρούσεις μεταξύ Οικονομικών και IT σε ένα πρόγραμμα SAP;

Οι περισσότερες καταλήγουν σε μία από τρεις εντάσεις: πρόσβαση έναντι διαχωρισμού καθηκόντων, ευελιξία αναφορών έναντι διακυβέρνησης δεδομένων ή ρυθμός ενοποίησης έναντι ελέγχου ασφάλειας.

Ονομάστε την ένταση με ακρίβεια. Το «Τα Οικονομικά θέλουν οι ελεγκτές να έχουν πρόσβαση ανάγνωσης στις εντολές παραγωγής για αναφορές και το IT πιστεύει ότι αυτό παραβιάζει τον διαχωρισμό καθηκόντων» μπορεί να λυθεί. Το «Τα Οικονομικά θέλουν ευελιξία» δεν μπορεί. Πάρτε το στην επιτροπή καθοδήγησης με τις επιλογές και τους κινδύνους τους. Μετά καταγράψτε την απόφαση και τις εναλλακτικές, γιατί αυτές οι διαφορές επιστρέφουν όταν αλλάζουν οι άνθρωποι. Αν η επιτροπή καθοδήγησης δεν μπορεί να το λύσει, πηγαίνει στον χορηγό. Αυτό είναι η διακυβέρνηση να λειτουργεί όπως σχεδιάστηκε.

Πώς αλλάζει το RISE with SAP τη διαχείριση ενδιαφερόμενων μερών;

Το SAP γίνεται συμμέτοχος και όχι απλώς προμηθευτής. Χρειάζεστε ένα φόρουμ αναθεώρησης επεκτάσεων για να αποφασίζει πώς αντιμετωπίζεται κάθε κενό υπό το clean core, μια θέση στη διακυβέρνησή σας για τον ρυθμό customer success του SAP και μια τεκμηριωμένη διαδρομή κλιμάκωσης προς το SAP για ζητήματα πλατφόρμας που δεν εξαρτάται από τον συνεργάτη. Επιβεβαιώστε τις επαφές κλιμάκωσης και τα επίπεδα υπηρεσίας πριν υπογράψετε.