SAP-businesscase template: goedkeuring zonder vertraging

Een SAP-businesscase wordt goedgekeurd wanneer de besluitvormers het probleem, de kosten, het rendement en het risico op één pagina zien, in hun eigen termen. Gebruik de structuur met zeven onderdelen hieronder, neem minstens vijf jaar aan kosten volledig mee, houd de aannames over de baten conservatief en schrijf aparte passages voor de CFO, IT en de business. De meeste businesscases die vastlopen, falen op presentatie, niet op het idee.

Ik heb meegemaakt dat goedkeuring weken duurde, soms maanden, ook als het idee degelijk was. Ik denk aan een S/4HANA-migratie waarbij de eerste pitch mislukte. Het voorstel zat vol diagrammen van de systeemarchitectuur en bevatte bijna niets over operationele winst. We hebben het herschreven, zodat de opening ging over minder vertragingen bij verzending, lagere voorraadkosten en de manier waarop het team zou opleveren. De CFO keurde het goed in één vergadering.

Nog één punt voordat we bij de template komen. Uw implementatiepartner moet uw businesscase niet schrijven. De partner heeft er belang bij dat het programma start. U heeft er belang bij dat het wordt afgerond. Zo worden programma's van $40 miljoen ongemerkt programma's van $90 miljoen.

De managementsamenvatting geeft de doorslag

Houd haar tot één pagina. Managers lezen mogelijk niets anders.

Begin met het probleem, in cijfers. Beschrijf het voorstel in een of twee zinnen, zonder technische details. Geef daarna de belangrijkste baten met cijfers, een eenvoudige planning, de totale investering en de belangrijkste risico's met hun maatregelen.

Bij een van de bedrijven die ik eerder heb ondersteund, begon de samenvatting met termen als “technische objecten” en “Embedded HANA”. De CFO legde het na de eerste alinea neer. We schreven haar om, zodat ze begon met “$2,5 miljoen aan jaarlijkse kostenbesparing door lagere voorraden” en “40% snellere orderverwerking”. Dezelfde CFO las de hele pagina en keurde het project die week goed.

Is de samenvatting klaar, geef haar dan aan iemand buiten het project. Kan die haar aan u terugvertellen, dan werkt ze.

Schrijf voor drie lezers

Eén versie voor iedereen werkt niet. Ik heb sterke voorstellen zien sneuvelen omdat ze voor het verkeerde publiek waren geschreven.

CFO en bestuurITGebruikers uit de business

Waar ze naar zoekenCFO en bestuurCijfers die ze zonder spiekbriefje kunnen herhalenITIntegratiescope afgezet tegen de huidige systemenGebruikers uit de businessEen beeld van hun week, taak voor taak

Geef hunCFO en bestuurJaarlijkse besparing en terugverdientijd, met de risico's helder benoemdITHet ondersteuningsmodel na go-liveGebruikers uit de businessVoor en na, met een eerlijke inschatting van de opleidingstijd

Waar ze door overtuigd rakenCFO en bestuurOpenheid boven optimismeITBewijs dat u weet waar vergelijkbare projecten misgingenGebruikers uit de businessEerlijkheid over elke extra klik

De CFO en het bestuur willen cijfers die ze zonder spiekbriefje kunnen herhalen: “$2 miljoen besparing per jaar, terugverdientijd van 18 maanden.” Ze willen dat de risico's helder worden benoemd. Openheid wint het bij dit publiek van optimisme.

IT wil de integratiescope zien afgezet tegen de huidige systemen, het ondersteuningsmodel na go-live en bewijs dat u weet waar vergelijkbare projecten zijn misgegaan.

Gebruikers uit de business willen een beeld van hun week, taak voor taak, voor en na, en een eerlijk getal voor de opleidingstijd. Een kleine extra klik, duizenden keren per week herhaald, wordt een echt probleem.

Ik heb eens meegemaakt dat een CFO een businesscase halverwege de vergadering afwees, omdat die geen enkele van haar vragen beantwoordde. We bouwden hem opnieuw op in drie delen, één per doelgroep, en koppelden elk deel aan meetbare KPI's. Het technische plan is nooit veranderd. Alleen de manier waarop het werd verteld.

Dit zijn de zeven onderdelen die ik gebruik, in deze volgorde. Ik denk aan een productiebedrijf waarvan de CFO de kostendetails op pagina 23 vond, terwijl de CIO de technische risico's helemaal niet kon vinden. De goedkeuring liep zes maanden vertraging op. Met een gestructureerde versie duurde de goedkeuring twee weken, terwijl de inhoud nauwelijks was veranderd.

Onderdeel	Wat erin moet staan
Managementsamenvatting	Probleem in cijfers, voorstel, baten, totale investering, planning, belangrijkste risico's
Huidige situatie	Knelpunten, wat ze nu kosten en wat nietsdoen kost
Voorgestelde aanpak	Scope, modules, deploymentmodel (RISE, GROW of on-premise), belangrijkste integraties
Financiële onderbouwing	Kosten en baten over vijf jaar, ROI, terugverdientijd, NPV voor grotere programma's
Implementatieplan	Fasen, mijlpalen, team, afhankelijkheden
Risico's	Concrete risico's met eigenaren en maatregelen
Governance	Sponsor, stuurgroep, wijzigingsbeheer, regels voor goedkeuring van uitbreidingen

Zet architectuurdiagrammen en configuratiedetails in een bijlage.

De kosten waar een financieel directeur naar zoekt

Onvolledige kosten doden meer businesscases dan zwakke baten. Neem al het volgende mee:

1. Software: licentie plus jaarlijks onderhoud bij on-premise, of het abonnement voor RISE en GROW.
2. Kosten van de implementatiepartner.
3. Infrastructuur, als u die zelf beheert; onder RISE draait SAP die binnen het abonnement.
4. Interne personeelstijd. Dit is de regel die het vaakst ontbreekt.
5. Opleiding en verandermanagement.
6. Datamigratie en het opschonen van data.
7. Terugkerende ondersteuning. Bij on-premise bedraagt SAP Enterprise Support al lang ongeveer 22 procent van de licentiewaarde per jaar. Toon voor RISE en GROW het abonnement voor elk jaar van de looptijd.
8. Hypercare na go-live.

Punt 7 is het eerste wat veel financieel directeuren controleren. Ontbreken jaar twee tot en met vijf, dan daalt uw geloofwaardigheid onmiddellijk. Mijn gids over SAP-implementatiekosten geeft de gebruikelijke bandbreedtes per regel, en mijn gids voor het beoordelen van contracten voor CFO's behandelt de kant van de partner.

ROI, terugverdientijd en baten die de CFO gelooft

ROI is de nettobaat gedeeld door de totale investering. $3,5 miljoen aan baten over vijf jaar tegenover $2 miljoen aan kosten is een nettobaat van $1,5 miljoen, oftewel 75 procent.

Terugverdientijd is de investering gedeeld door de netto kasbaat per jaar. Een project van $1,2 miljoen dat $400.000 per jaar oplevert, verdient zich in drie jaar terug.

NPV (nettocontante waarde) herleidt toekomstige kasstromen tot de waarde van vandaag. Vraagt het bestuur ernaar, haal dan uw financiële team erbij.

Kwantificeer baten met de berekening erbij:

• Voorraad: $10 miljoen aan voorraad, 15 procent lager, bij 20 procent voorraadhoudkosten, bespaart $300.000 per jaar.
• Doorlooptijd van processen: een taak van 45 minuten die 200 keer per dag wordt uitgevoerd, teruggebracht naar 15 minuten, bij $30 per uur, bespaart ongeveer $750.000 per jaar over 250 werkdagen.

Toon een opbouwperiode. De baten in het eerste jaar na go-live liggen meestal lager dan in de stabiele situatie. Zet de baten die u niet kunt kwantificeren op een aparte lijst, zodat ze de baten die u wel kunt kwantificeren niet verwateren.

Wees conservatief. Ik heb bedrijven goedkeuring zien krijgen voor lastige SAP-projecten door meedogenloos eerlijk te zijn over de kosten en conservatief over de baten. Een productiebedrijf toonde voor zijn S/4HANA-project eerst een ROI van 30 procent. Toen daar vragen over kwamen, paste het de case aan naar een realistischer 18 procent. De CFO waardeerde de openheid en keurde het goed.

Een abonnement vervangt licentie en onderhoud. RISE en GROW zijn abonnementen, dus het eerste jaar kost minder dan de aanschaf van een on-premise licentie. Het totaal over vijf jaar hangt af van het aantal gebruikers, de scope en de looptijd. Toon jaar één, drie en vijf naast elkaar.

Niet alleen de kasstroom verandert, ook de boekhouding. Onder IFRS geeft een cloudcontract u vaak toegang tot software in plaats van een softwareactivum waarover u zeggenschap heeft. In dat geval betekent het agendabesluit van 2021 van het IFRS Interpretations Committee dat kosten voor configuratie en maatwerk doorgaans als last worden genomen op het moment dat de diensten worden ontvangen, en niet worden geactiveerd. Daardoor kan een groot deel van de programmakosten van de balans naar de winst-en-verliesrekening verschuiven. Stem de verwerking van uw RISE- of GROW-contract af met uw accountants voordat de financiële onderbouwing naar het bestuur gaat.

Clean core verandert de kosten op lange termijn. Uitbreidingen die op vrijgegeven interfaces zijn gebouwd, kosten meer om te ontwerpen, maar overleven upgrades. Aanpassingen zijn vandaag goedkoper en bij elke upgrade daarna duur. Een model over vijf jaar moet dat verschil laten zien, vooral bij Private Edition, waar de kern nog kan worden aangepast.

AI hoort alleen in de case met aannames op het niveau van werkstromen. Joule en andere AI-functies kunnen tijd besparen bij specifieke taken. Koppel elke AI-baat aan een benoemde werkstroom, een aantal gebruikers en een adoptiegraad die u kunt verdedigen. CFO's krijgen elke week pitches voorgelegd met de boodschap “AI gaat het bedrijf transformeren” en waarderen die sterk af.

De kosten van nietsdoen weglaten. Veroorzaakt het huidige systeem $500.000 per jaar aan herwerk, dan hoort dat in de case. Soms is dat bedrag groter dan de SAP-investering.

Verstoring negeren. Opleidingstijd, stilstand tijdens de cutover en een trage eerste maand na go-live verlagen allemaal het rendement.

Vage risico's. “Dataproblemen” is geen risico. “Mismatch in stamgegevens die in de eerste 30 dagen tot afgewezen facturen leidt” wel.

Eén go-live-datum zonder detail. Vertragingen beginnen meestal bij de overdrachten: van requirements naar configuratie, van testen naar acceptatie, van opleiding naar gereedheid. Maak ze zichtbaar.

De omvang van het bedrijf negeren. Bij een project waaraan ik werkte, kopieerde een kleine distributeur het governanceproces van een groot concern. Wekelijkse stuurgroepvergaderingen groeiden uit tot uren verloren productiviteit, totdat het proces werd ingekort. Bij minder dan 200 medewerkers zijn 8 tot 10 pagina's genoeg. Grote ondernemingen verwachten volledige financiële modellering en een uitgebreid governancedeel.

Ik werkte met een productieteam dat zes maanden bezig was om goedkeuring te krijgen. Ze herzagen de case vier keer, omdat elke versie een andere goedkeurder beantwoordde en de anderen negeerde. Als ze vanaf het begin voor alle drie de lezers hadden geschreven, was het grootste deel van die tijd bespaard gebleven. Is de case eenmaal goedgekeurd, dan is het volgende document het projectcharter.

Wat moet een SAP-businesscase bevatten?

Zeven onderdelen: een managementsamenvatting, de huidige situatie en de kosten van nietsdoen, de voorgestelde aanpak en het deploymentmodel, een financiële onderbouwing over vijf jaar met ROI en terugverdientijd, een implementatieplan, concrete risico's met eigenaren en een governancemodel. Zet technische details in een bijlage.

Waarom worden SAP-businesscases afgewezen?

Meestal omdat de baten vaag zijn of de kosten onvolledig, vooral de terugkerende ondersteuning of de latere abonnementsjaren. Andere veelvoorkomende oorzaken: risico's die worden weggepoetst, of een document dat voor één doelgroep is geschreven terwijl finance, IT en operations alle drie overtuigd moeten worden.

Hoe berekent u de ROI van een SAP-implementatie?

Deel de nettobaat over de periode, meestal vijf jaar, door de totale investering. Neem elke kostenpost mee: software of abonnement, kosten van de partner, interne tijd, opleiding, datamigratie, terugkerende ondersteuning en hypercare. Gebruik conservatieve baten met een opbouwperiode na go-live. Een realistische 18 procent wordt sneller goedgekeurd dan een optimistische 35 procent.

Hoe verandert RISE with SAP de businesscase?

Het abonnement vervangt de licentie en het jaarlijkse onderhoud, dus de case heeft een kostenoverzicht nodig voor elk jaar van de looptijd. SAP beheert de infrastructuur, waardoor de hardwarekosten vervallen. Onder IFRS worden configuratiekosten voor een clouddienst doorgaans als last genomen in plaats van geactiveerd, dus stem de verwerking vroeg af met uw accountants.

Hoe lang moet een SAP-businesscase zijn?

Een managementsamenvatting van één pagina, daarna grofweg 15 tot 25 pagina's voor een programma in het middensegment en tot 40 voor een grote onderneming. Zet alles wat langer is in bijlagen. Als de sponsor een uur nodig heeft om aan de hand ervan een briefing te geven, is het te lang.

Wat zijn de kosten van nietsdoen in een SAP-businesscase?

Wat het bedrijf blijft verliezen door op het huidige systeem te blijven: handmatige workarounds, afstemwerk, vertraagde rapportages, ondersteuning van verouderde systemen en beslissingen op basis van onbetrouwbare data. Zit u op ECC, neem dan de kosten van verlengd onderhoud na 2027 mee.