Ich bin Noel. Senior-Berater für ERP und KI. 25 Jahre in diesem Geschäft, die meiste Zeit im schwierigen Teil davon. CIMA. AICPA. Master in Accounting. Die Abschlüsse zählen weniger als das, was sie über meinen Weg verraten: Ich bin über den Finanzabschluss zu ERP gekommen, nicht über die Konfiguration.
Die Zahl, die man zuerst nennt: über 700 Mio. $ an Transformationen, umgesetzt bei EDGE Group, Etihad Airways, ADNOC, PIF-Gesellschaften, DXC und der Regierung der VAE. Die Arbeit selbst gliedert sich in drei Bereiche:
Programme recovery
Late, over budget, or technically broken implementations. I come in, separate what's real from what's political, and rebuild the plan.
ECC to S/4HANA and cloud ERP
Migration design, cutover, Finance and Supply Chain transformation, data quality.
AI on ERP data
Governance, agentic workflows on BTP, models that sit on SAP, Oracle, or Microsoft foundations without hallucinating the ledger.
Ich verkaufe keine Lizenzen. Ich verkaufe keine Implementierungsleistungen weiter. Mein Verdienst hängt weder von Activate-Stunden noch von BTP-Subskriptionen ab. Diese Unabhängigkeit ist der ganze Sinn der Sache.
Ich war auf beiden Seiten des Vertrags. Als Kunde, der diese Systeme einkauft. Als Berater, der sie einführt. Diese Kombination ist der Grund, warum ich sehe, wo Programme brechen, bevor sie brechen.
Branchen: Luftfahrt, Banken und Finanzwesen, öffentliche Verwaltung, Fertigung, Handel, Telekommunikation, Versorger.
Plattformen: SAP S/4HANA und ECC, Oracle E-Business Suite und Cloud, Microsoft Dynamics, IFS, Navision.
Regionen: Vereinigte Arabische Emirate, Saudi-Arabien, Vereinigtes Königreich, Kanada, USA.
Die Arbeiten, auf die ich am meisten stolz bin:
- Etihad Airways: SAP-Finanztransformation. In 18 Monaten geliefert, termingerecht, im Budget, ohne größere Probleme. Das Referenzgespräch, das ich am häufigsten vermittle.
- EDGE Group: Programmarbeit über mehrere Gesellschaften hinweg.
- ADNOC Group: Workstreams zu Transformation und Learning.
- Digital DEWA in Dubai: SAP-geführte Digitalinitiativen, die sowohl der Prüfung als auch dem Betrieb standgehalten haben.
- Luftfahrt im öffentlichen Sektor: Neuaufbau eines Data Warehouse. Schleppender Start. Solide, sobald es lief.
- Telekommunikation im öffentlichen Sektor: S/4HANA-Programm. Strenge Governance, echte Ergebnisse.
Das sind die fünf Positionen, die ich öffentlich vertrete. Echte Standpunkte, keine weichgespülten Meinungen. Jede davon hat Folgen dafür, wie ich arbeite.
Start with processes, not systems.
Most ERP failures begin in the wrong order. Buy the system, then try to fit your business into it. The conversation should run the other way. Map your processes first. Decide what's broken, what's worth keeping, what needs to change. Then talk about systems. Every greenfield-versus-brownfield debate I've watched go sideways started without this step.
Your SI shouldn't be the one writing your business case.
You need an expert who isn't selling the implementation to write the case for it. That's how $40M programmes become $90M without anyone noticing. The SI's incentive is to start. Yours is to finish. Different jobs.
AI on ERP is real now, and it's moving fast.
Joule is growing by the day. Agentic use cases on BTP are no longer slideware. If your last look at AI-on-SAP was 12 months ago, look again. The board-deck version is over. The shipping version is here. Ignore it and you're on the wrong side of the next two years.
The cheapest consultant is the most expensive one.
Day rate is the smallest variable in total programme cost. A senior advisor at $2,500/day who saves you a six-month overrun is cheaper than a $900/day team that doesn't. Most CFOs work this out only after the second post-mortem.
Walk if a vendor proposes a three-year roadmap before understanding your close.
The finance close is where the real complexity lives. Vendors who skip it are selling a roadmap, not solving a problem. Anyone serious wants to see your close cycle, your reconciliations, and your manual workarounds before they propose anything.
Sechs Momente aus den letzten Jahren. Das sind die Entscheidungen, die geprägt haben, wie ich heute arbeite.
The 2am call from Dubai
A Supply Chain Manager I'd worked with before phoned me at 2am. I was half asleep. His SAP system had crashed and his warehouse team were writing orders on paper. In 2023.
The consultant before me had set it up wrong. I'm still not sure how they managed it. Two weeks of effectively starting over. The CEO aged five years in that fortnight. The system works now. The lesson was about who you let near your core build, not about SAP.
The retail chain restarting every Friday
I walked into a retail office last year. Their inventory system was so old they had to restart it every Friday or it would crash on its own by Monday. Not exaggerating. The owner pulled out an Excel sheet where he manually tracked stock across 50 stores. I think I made a face, because he started defending it before I'd said a word.
His competition was running machine-learning forecasts while he was counting boxes. We got him sorted. He waited about three years longer than he should have.
The S/4HANA telecom programme
Public-sector telecom. They needed better financial reporting. Every small decision required a committee meeting. What takes two weeks in private sector took three months here. I complained about it to my wife every night for a quarter.
But when we finished, they had something that worked properly. Not a Band-Aid. A real reporting platform. Government programmes test your patience and pay you back in durability.
The aviation data warehouse
Same pattern. Slow start. Heavy governance. Many stakeholders. The final architecture was cleaner than anything I'd have negotiated through in the private sector at the same scale. There's a version of public-sector work where the constraints produce better engineering because nobody can shortcut their way past them.
The Riyadh retail AI inventory project
Retail chain in Riyadh. Their inventory was a mess. We built something that learns from sales patterns and adjusts stock automatically. Still has quirks. Beats having a buyer guess what to reorder every week. This is what I mean about AI on ERP: it earns its keep when the underlying master data is clean enough to trust.
The government chatbot that actually helped
A government agency drowning in citizen complaints. We built triage that handles the simple cases and routes the complicated ones to real people. The staff loved it. They could solve actual problems instead of answering the same five questions for the hundredth time that morning. The point of AI here wasn't to remove humans. It was to stop wasting their time on work that didn't need a human.
“I safeguard your investment from the predictable mistakes that turn ERP programmes into business disasters.”
Ich werde sie nicht umschreiben. Sie stehen vollständig auf LinkedIn.
Tareq Ashmawy
Digital Advisor, Department of Government Enablement
Noel is — no cliché — a go-getter with an unprecedented focus on cost optimisation and over-delivering objectives; a mix of qualities that would appear hard for partners or vendors to cope with.
However, I can confirm that my experience with Noel has been challenging, exciting and rewarding.
Adam Boukadida
Chief Financial Officer, Riyadh Air
We had an opportunity to transform the Finance function in Etihad by automating our processes and providing more transparency in financial reporting.
Noel did a splendid job in helping us define and implement our road-map, which included SAP, our ERP, as well as other reporting solutions using Microsoft and automation tools like Robotics and Process Automation.
Andrew Stotter Brooks
Chief Learning Officer, ADNOC Group
His ability to inspire those around him, whether through his strategic insights or his personal integrity, has earned him the respect and admiration of many.
He's not only a role model in the professional space but also someone who leads with empathy, always willing to lend an ear or offer guidance when needed.
Andrew MacFarlane
Managing Partner, Cumbrae Partners LLP (former Chief Investment Officer, Etihad Airways)
Noel led the technical delivery of the SAP Finance Transformation project at Etihad.
This was a very substantial undertaking and it is huge credit to Noel that the programme has delivered on time (18 months), on budget and with no major issues.
Ruchira Dasanayake
Program Manager, Fortude, United Kingdom
His deep understanding of SAP solutions, coupled with his strategic vision, has been truly impressive.
Noel's ability to communicate clearly and deliver results that not only meet but exceed expectations has made a lasting impact. He is a true leader who believes in pushing boundaries.
Farouq Al Kabarity
Digital Design Manager, Digital DEWA, Dubai
Noel's guidance drove significant advancements in our digital initiatives, especially in SAP, improving efficiency and ensuring we stayed ahead of industry trends.
His inclusive leadership fostered a collaborative environment where employees thrived and felt empowered to contribute their best.
Mike Papamichael
PRISM Consulting Services, Cyprus (former Chief Information Officer, EAG)
Noel has been a core member of my IT leadership team in Etihad since 2017.
His functional expertise, combined with his financial accounting knowledge and detailed business process understanding and attention to detail gained from working in Internal Audit are invaluable tools that Noel uses to drive business change and deliver amazing results.
Anubhav Agarwal
HR Executive Leader, Translink Canada
Laying the foundation stones for several key IT efforts to support business transformation across the corporate functions, he has helped steer very successful efforts and investments at EY.
His attention to detail and ex-audit background is an unusual, yet refreshingly formidable combination. With his razor-sharp commercial acumen, he is a great partner to work with all round.
Takhliq Hanif
Head of Architecture, Volkswagen Financial Services
Noel has excellent stakeholder management skills and is a very strong communicator. He has a growth mindset and continually challenges himself and his organisation to deliver quicker and more cost-effectively.
Noel is a very talented negotiator and has a laser focus on cost and value. He builds strong business-focused technology organisations and develops them into talented teams.
Weitere Empfehlungen finden Sie auf meinem LinkedIn-Profil.
- CIMA: Chartered Institute of Management Accountants
- AICPA: American Institute of Certified Public Accountants
- Master in Accounting
- Hintergrund in der Internen Revision (Big Four). Verständnis für Risiken und Kontrollen im ERP-Design. Diese Disziplin findet die Kontrolllücken, die Ihr Systemintegrator stillschweigend liegen lässt.
- Über 25 Jahre in ERP- und Datenprogrammen für Großunternehmen.
Beiträge und Vorträge zu ERP und KI bei SAP Press, MSN, LinkedIn, IPS, Techbullion und The Next Disruption. Regelmäßige Fachbeiträge auf YouTube.
Ich bringe auch Produkte auf den Markt. Zwei davon sind live und werden in der Branche genutzt.
ERPCV: Karriereunterlagen für ERP-Berater
erpcv.com. ATS-taugliche Lebensläufe und Karrierepakete für SAP-, Oracle- und Dynamics-Berater. Das Produkt, das ich im zweiten Berufsjahr gern gehabt hätte.
Command Central: Nachverfolgung der Umsetzung von ERP-Programmen
commandcc.io. PM-Tool für ERP-Cutovers und Programm-Governance. Dieselbe Designsprache wie diese Website. Dieselbe Person dahinter.
Beide gibt es, weil ich es leid war, mir alles in Tabellen zusammenzuflicken. Wer genug Programme geleitet hat, erkennt Muster, und irgendwann wird daraus ein Produkt.
KI auf fehlerhaften Daten ist schlechter als keine KI. Erst das Fundament in Ordnung bringen. Saubere Stammdaten. Abgestimmte Hauptbücher. Dokumentierte Prozesse. Dann kommen die Modelle. Das meiste, was heute als „KI-Transformation“ verkauft wird, beginnt beim Modell. Das ist verkehrt herum.
Wenn ich KI in ein Mandat bringe, ist die Reihenfolge: zuerst Datenqualität und Governance, dann gezielte agentische Workflows für den Prozess mit dem größten Leidensdruck, dann der breitere Rollout. Die meisten Kunden wollen Schritt eins und zwei überspringen. Wer mich die Reihenfolge einhalten lässt, kommt zu Schritt drei. Die anderen schaffen es nicht.
Ich arbeite in beiden. Es sind ehrlich gesagt zwei völlig verschiedene Welten.
Die Privatwirtschaft ist schnell. Der CEO entscheidet am Montag, im Folgemonat startet das Projekt. Die öffentliche Hand ist das Gegenteil. Einmal habe ich sechs Monate auf die Sicherheitsfreigabe gewartet, nur um ein bestehendes System ansehen zu dürfen.
Beide haben ihre Vorteile. Privatunternehmen können schnell die Richtung wechseln. Programme der öffentlichen Hand haben, sobald sie laufen, meist echte Budgets im Rücken. Niemand verlangt von Ihnen, eine Transformation aus der Portokasse zu stemmen.
Auch die Arten des Scheiterns unterscheiden sich:
- In der Privatwirtschaft scheitert es meist am Tempo. Zu schnell gedrängt, die Analyse des Abschlussprozesses übersprungen, den Cutover in den Sand gesetzt.
- Im öffentlichen Sektor scheitert es meist an der Governance. Zu viele Gremien, zu viele Freigaben, ein in Beton gegossener Scope, bevor ihn jemand am operativen Alltag geprüft hat.
Die Lösung ist in beiden Fällen dieselbe. Die richtige erfahrene Person früh an den Tisch holen. Sie bis zum Ende dort halten.
Ich nehme jeweils nur wenige Mandate gleichzeitig an. Ich sage offen, ob ich der Richtige bin. Wenn ein Programm in Schwierigkeiten steckt oder Sie vor der Unterschrift bei einem Anbieter eine zweite Meinung wünschen, melden Sie sich. Am schnellsten geht es über ein 30-Minuten-Gespräch auf Calendly.
Drei Angebote, eine Person: noeldcosta.com (diese Website, Beratung für Großunternehmen), erpcv.com (Karriereprodukte für Berater), commandcc.io (Tool zur Nachverfolgung von ERP-Programmen).
In welcher Programmgröße arbeiten Sie üblicherweise?
Im Großunternehmensmaßstab. Die meisten meiner Kunden erzielen 100 Mio. bis 5 Mrd. $ Umsatz, haben mehrere Gesellschaften und oft mehrere Länder. Meine Arbeit lässt sich nicht gut auf Unternehmen mit 20 Mio. $ herunterskalieren, und das kleinste Mandat, das ich annehme, ist in der Regel ein bezahltes Scoping von 1 bis 2 Wochen.
Stehen Sie für Vollzeitstellen zur Verfügung?
Nein. Ich führe eine Beratungspraxis. Ich nehme jeweils nur wenige Mandate gleichzeitig an und bleibe über die gesamte Laufzeit persönlich eingebunden. Die namentlich benannte Person bleibt mit am Tisch.
Verkaufen Sie SAP- oder Oracle-Lizenzen weiter?
Nein. Ich bin unabhängig von Herstellern und Systemintegratoren. Meine Honorarstruktur hängt weder vom Lizenzvolumen noch von Activate-Stunden oder BTP-Subskriptionen ab. Diese Unabhängigkeit ist der ganze Sinn der Zusammenarbeit.
Können Sie den Business Case schreiben, wenn ich noch keinen Systemintegrator beauftragt habe?
Ja, und das ist in der Regel die richtige Reihenfolge. Den Business Case sollte jemand schreiben, der Ihnen nicht die Implementierung verkauft. Sonst passen die Interessen nicht zusammen.
Übernehmen Sie Aufträge zur Stabilisierung von Programmen in Schwierigkeiten?
Ja. Etwa ein Drittel meiner Arbeit besteht darin. Verspätete Programme, gescheiterte Cutovers, Beziehungen zum Systemintegrator, die aus dem Ruder gelaufen sind. Ich diagnostiziere, was real und was politisch ist, und baue dann gemeinsam mit dem Team des Kunden den Plan neu auf.
Wo sind Sie ansässig, und wo arbeiten Sie?
Mit Sitz in den VAE. Ich arbeite in den VAE, in Saudi-Arabien, im übrigen GCC-Raum, im Vereinigten Königreich, in Europa, Kanada und den USA. Vor Ort bin ich bei Cutover und Steuerung, dazwischen remote.
Was ist der erste Schritt, wenn ich mit Ihnen sprechen möchte?
Buchen Sie ein 30-minütiges Kennenlerngespräch auf Calendly. Wenn wir zusammenpassen, wird daraus ein bezahltes Scoping (1 bis 2 Wochen). Wenn nicht, sage ich es Ihnen im Gespräch und nenne Ihnen jemanden, der besser passt.