Fallstudien
ERP-Recovery: FMCG-Gruppe führt SAP Analytics Cloud für einheitliches Reporting ein
Noel D. Costa
- Letztes Update :
Diese Geschichte beginnt mit einem ins Stocken geratenen ERP-Projekt bei einem bekannten Konsumgüterkonzern mit Sitz in Singapur. Das Unternehmen kontrollierte ein britisches Pendant, was die Sache zusätzlich komplizierte, da Singapur Oracle und Großbritannien SAP verwendete. Man wünschte sich eine einheitliche Lösung für beide Systeme. Auf dem Papier klang das einfach, war es aber bei weitem nicht. Die Kosten stiegen, Termine wurden immer wieder verschoben, und die Benutzer verloren zunehmend das Vertrauen. Dies ist die Geschichte von SAP Analytics Cloud für einheitliches Reporting.
Bei genauerem Hinsehen stellte sich heraus, dass die Governance zusammengebrochen war und die Reporting-Ziele unklar waren. Diese Kombination ließ das Projekt stagnieren. Die Wende kam, als die Führung einem Sanierungsplan zustimmte und SAP Analytics Cloud einführte.
Die Plattform unterstützte die grenzüberschreitende ERP-Wiederherstellung.
Es ermöglichte die Berichterstattung und Planung von Oracle und SAP an einem Ort.
Die Teams konnten endlich konsistente Zahlen teilen.
Aus einem scheinbaren Misserfolg wurde innerhalb von sechs Monaten eine Wende im ERP-Reporting und, was vielleicht noch wichtiger ist, eine praktische Erfolgsgeschichte mit SAP Analytics Cloud.
Die Erholung zeigte, dass SAP Analytics Cloud eine Brücke zwischen Oracle und SAP schlagen und ein einheitliches Berichtsmodell schaffen konnte, dem sowohl Finanz- als auch Betriebsabteilungen vertrauten. Was als erfolgloses ERP-Projekt im Konsumgüterbereich in Singapur begann, entwickelte sich zu einer klaren Erfolgsgeschichte von SAP Analytics Cloud. Vereinheitlichte Planung und länderübergreifendes Berichtswesen wurden in nur sechs Monaten umgesetzt.
Hintergrund: Komplexe ERP-Landschaft über Grenzen hinweg
Der Konzern hat seinen Hauptsitz in Singapur und verwaltet Tausende von Mitarbeitern in verschiedenen Regionen. Er hält außerdem einen Anteil von 26 Prozent an einem britischen Energydrink-Unternehmen. Trotz der Minderheitsbeteiligung liegt die Geschäftsführung in Singapur.
Dies bedeutete, dass die Vorstandsstrategien in Asien die tägliche Berichterstattung und Planung in Europa beeinflussten, manchmal effektiv und manchmal weniger effektiv.
Die technologischen Gegebenheiten erschwerten die Situation zusätzlich. Singapur setzte auf Oracle ERP, während das britische Unternehmen SAP ERP nutzte. Jede Plattform funktionierte für sich allein gut. Zusammen verursachten sie jedoch Probleme, die viele unterschätzen. Zahlen stimmten selten überein. Abstimmungen zogen sich tagelang hin.
Selbst etwas so Grundlegendes wie die Umsatzberichterstattung fiel je nach System unterschiedlich aus. Ich habe das schon einmal gesehen, und genau das meinen die Leute, wenn sie von ERP-Systemintegration.
Die Gruppe wusste, dass sie handeln musste. Sie wollte eine einzige Plattform, die beide Welten verbinden, Doppelarbeit vermeiden und eine einheitliche Planung unterstützen konnte.
Dieser Ehrgeiz führte sie natürlich dazu, SAP-Analytics-CloudIm Gegensatz zu taktischen Lösungen bot ihnen SAC die Möglichkeit, Berichterstellung und Planung für alle Tochtergesellschaften in einem einzigen Rahmen zu verknüpfen.
Einige der Ziele waren zumindest auf dem Papier unkompliziert:
Stellen Sie ERP-übergreifende Analysen bereit, die Oracle- und SAP-Daten kombinieren
Sorgen Sie für transparente Berichterstattung in Singapur und Großbritannien
Adresse allgemein Herausforderungen im FMCG-ERP wie Geschwindigkeit der Berichterstattung und Datenkonsistenz
Schaffen Sie eine Grundlage für die Finanzplanung in allen globalen Tochtergesellschaften
Es klang erreichbar. Doch wie ich in den ersten Gesprächen feststellte, führt eine Einigkeit über die Ambitionen nicht immer zu einer Einigkeit über die Vorgehensweise.
Fallstudie: Herausforderungen der ERP-Integration in einer FMCG-Gruppe
| Herausforderung | Auswirkungen | Auflösung mit SAC |
|---|---|---|
| Duale ERP-Systeme (Oracle in Singapur, SAP in Großbritannien) | Die Zahlen stimmten nicht überein und die Abstimmungen erforderten tagelange Arbeit. | Verwendete Liveverbindungen der SAP Analytics Cloud, um Oracle- und SAP-Daten in einer Berichtsebene zusammenzuführen. |
| Unklare Zuständigkeiten bei der Berichterstattung über Grenzen hinweg | Die Vorstandsstrategie in Asien kollidierte mit der täglichen Umsetzung in Europa, was zu Verwirrung und Verzögerungen führte. | Standardisierte KPIs in SAC-Dashboards stellten sicher, dass beide Einheiten über dieselben Kennzahlen berichteten. |
| Langsame Umsatzberichtszyklen | Grundlegende Zahlen wie der Umsatz unterschieden sich je nach Quellsystem, was Entscheidungen der Geschäftsleitung verzögerte. | Durch die einheitliche Planung und Berichterstattung in SAC wurden die Zykluszeiten verkürzt und der Unternehmensleitung eine einzige zuverlässige Quelle zur Verfügung gestellt. |
| Grenzüberschreitende Planungsfehlausrichtung | Singapur kontrollierte die Strategie, Europa führte die Operationen jedoch mit anderen Annahmen und Zeitplänen durch. | Die End-to-End-Planung in SAC ermöglichte die gemeinsame Nutzung von Modellen und Szenarien in beiden Tochtergesellschaften. |
Der Projektzusammenbruch: Was schief gelaufen ist
1. Reporting über zwei ERPs hinweg
Mit Oracle in Singapur und SAP in Großbritannien fühlte sich die Berichterstattung an, als würden zwei getrennte Unternehmen geführt. Die Zahlen stimmten nicht überein. Finanzteams zogen oft die gleichen Kennzahlen aus beiden Systemen und erhielten am Ende zwei unterschiedliche Ergebnisse. Allein beim Umsatz erinnere ich mich an ein Meeting, bei dem Singapur eine Zahl vorlegte und Großbritannien diese sofort mit einer anderen Zahl infrage stellte. Die Diskussion dauerte länger als die eigentliche Besprechung.
Die Mitarbeiter griffen auf Excel zurück, weil es sich sicherer anfühlte. Sie verbrachten Stunden damit, Daten zu exportieren, abzugleichen und ihre eigene „Wahrheit“ zu erstellen. Das funktionierte zwar kurzfristig, führte aber zu langen Verzögerungen bei der Gruppenberichterstattung.
Finanzteams brauchten Tage, um konsolidierte Ergebnisse zu erzielen
Kennzahlen wie Umsatz und Kosten wurden unterschiedlich definiert
Die Abstimmung in Excel wurde zur ständigen Krücke
Für Situationen wie diese, SAP-Analytics-Cloud bietet ein einheitliches Modell, das ERP-Systeme verbindet und Duplikate beseitigt. Sie können auch sehen, wie dies mit dem Migration von ECC zu S/4HANA Reise, die oft parallel stattfindet.
2. Herausforderungen der Konsolidierung
Am schwierigsten war es am Monatsende. Singapur hatte die Managementkontrolle, aber Großbritannien hatte seine eigene SAP-Struktur. Die Zuordnung von Konten und Kategorien war chaotisch. Kosten, die in einem ERP-System unter „Betrieb“ aufgeführt waren, landeten im anderen manchmal unter „Verwaltung“. Ich habe einmal einen Konsolidierungsentwurf gesehen, in dem dieselben Kosten zweimal unter zwei verschiedenen Überschriften ausgewiesen wurden. Das hat das Vertrauen in die Zahlen zerstört.
Die verspätete Veröffentlichung von Ergebnissen wurde zur Norm. Und wenn die Gruppe schließlich doch etwas veröffentlichte, mussten oft Korrekturen vorgenommen werden, weil sich Fehler eingeschlichen hatten.
Gruppenberichte zeigten nicht immer eine einheitliche Version der Wahrheit
Die Zuordnung des Kontenplans war nicht konsistent
Konsolidierte Nummern wurden manchmal neu ausgegeben
Aus diesem Grund setzen Unternehmen auf SAP-Konsolidierungsfunktionen. Eine starke SAP-Geschäftsfall hebt normalerweise hervor, wie ein einziges Framework die Berichterstattung über Geschäftseinheiten hinweg angleichen und das Vertrauen in die Ergebnisse verbessern kann.
3. Lücken in der operativen Berichterstattung
Es ging nicht nur um die Finanzen. Auch die Logistik- und Lagerberichte waren fehlerhaft. Oracle verfolgte die Lieferungen, SAP die Lagerbestände, und es gab keine einheitliche Datenquelle. Ein Lagerleiter erzählte mir einmal, dass er innerhalb einer Woche drei verschiedene Lagerberichte mit unterschiedlichen Salden erhalten habe. Er lachte, als er das sagte, aber man merkte, dass es die eigentliche Arbeit verlangsamte.
Entscheidungen zur Lagerbeschaffung zogen sich in die Länge. Lieferverzögerungen waren schwieriger zu erklären, da die Betriebsabteilung den Dashboards nicht vertraute. Man wünschte sich einen einheitlichen Bericht, hinter dem alle stehen konnten, aber die Systeme kommunizierten einfach nicht miteinander.
Konflikte bei Inventarberichten zwischen Oracle und SAP
Lieferungen und Lagerbestände mussten manuell abgeglichen werden
Lieferkettenplanung verlangsamt aufgrund unklarer Daten
Die Verwendung derselben Plattform für Supply Chain Management und Reporting ist oft die einzige Möglichkeit, diese Inkonsistenzen zu beheben. Zum Beispiel: SAP Enterprise Warehouse Management (EWM) ist darauf ausgelegt, genau diese Art von Integrationslücke zu bewältigen.
4. Bedenken bei der Werkzeugauswahl
Die Wahl eines Berichtstools wurde zu einem eigenen Projekt. Die Finanzabteilung fragte sich, ob Excel weiterhin nur das Konsolidierungstool sein könne. Die IT-Abteilung warnte, dass die Integration mit beiden ERP-Systemen kompliziert sein würde. Die Betriebsabteilung erklärte, dass ihr die Plattformen egal seien, nur dass die Berichte sinnvoll seien.
Power BI wurde als Alternative ins Spiel gebracht. Einige Manager waren mit dem Kostenprofil zufrieden. Andere drängten auf SAP wegen der längeren Roadmap. Ich saß in einem Workshop, in dem die Hälfte der Zeit über die Frage „Warum SAC und nicht Power BI?“ diskutiert wurde, anstatt über die Berichtsanforderungen zu diskutieren. Diese Debatte zog sich monatelang hin. Sie bremste die Dynamik.
Finanzabteilung bezweifelt, dass ein neues Tool den Arbeitsaufwand verringern würde
IT besorgt über den Integrationsaufwand
Power BI wurde als kostengünstigere Option vorgeschlagen
Lange Debatten verzögerten die Zulassung von SAP Analytics Cloud
Für die Teams, die heute an dieser Debatte teilnehmen, gibt es hier eine praktische Aufschlüsselung von SAP Analytics Cloud vs. Power BI. Es hilft dabei, die Entscheidung realistisch zu treffen, anstatt sie in endlosen Meetings zu besprechen.
5. Benutzerwiderstand
Auch nach der Inbetriebnahme der Dashboards blieb die Akzeptanz gering. Die Nutzer erkannten keinen Nutzen. Man riet ihnen zwar, „SAC zu verwenden“, aber niemand erklärte ihnen, wie es ihnen bei ihrer täglichen Arbeit helfen würde. Zwar wurden Schulungen angeboten, doch ohne Sinn dahinter, wurden sie von den Nutzern nicht wahrgenommen.
Ich erinnere mich, wie ich in einer Finanzbesprechung jemanden beobachtete, der ein Dashboard öffnete, einen Blick auf die Zahlen warf, es dann wieder schloss und zu seiner Excel-Tabelle zurückkehrte. Niemand hinterfragte es. Dieser stille Widerstand war echt. Die Leute vertrauten dem, was sie wussten.
Benutzer stützten sich eher auf ERP-Berichte als auf neue Dashboards
Excel blieb der Fallback für tägliche Entscheidungen
Die Schulungen entsprachen nicht den tatsächlichen Geschäftsanforderungen
Den Berichten fehlte der Kontext und sie wirkten unfertig
Diese Herausforderungen bei der Einführung treten immer wieder auf. Eine strukturierte SAP-Implementierungsansatz umfasst Änderungsmanagement, das einen echten Unterschied macht, indem es Benutzern hilft, sich von alten Gewohnheiten zu lösen.
Reporting über zwei ERPs hinweg
| Herausforderung | Auswirkungen |
|---|---|
| Oracle in Singapur und SAP in Großbritannien lieferten widersprüchliche Ergebnisse | Die Umsatz- und Kostenzahlen unterschieden sich, die Sitzungen wurden zu Debatten und die Entscheidungsfindung verzögerte sich. |
| Excel wurde zum Fallback für unternehmensübergreifendes Reporting | Lange Export- und Abstimmungszyklen verzögerten die Konzernberichterstattung um Tage. |
| Die wichtigsten Kennzahlen wurden in den verschiedenen Systemen unterschiedlich definiert | Die Führungskräfte verloren ihr Vertrauen, weil es keine einheitliche Wahrheit gab. |
| Ständige Abhängigkeit von Versöhnungsaktivitäten | Die Analysten verbrachten ihre Zeit damit, Zahlen zu manipulieren, anstatt die Ergebnisse zu erklären. |
Herausforderungen bei der Konsolidierung
| Herausforderung | Auswirkungen |
|---|---|
| Unterschiedliche Kontostrukturen und Eigentumsregeln zwischen den Unternehmen | Später Monatsabschluss und häufige Überarbeitungen nach der Veröffentlichung. |
| Inkonsistente Zuordnung von Betriebs- und Verwaltungskosten | Doppelzählungen und Fehlklassifizierungen verringerten das Vertrauen in die Ergebnisse. |
| Manuelle Konsolidierungsschritte über Regionen und Währungen hinweg | Abschlusszyklen zogen sich in die Länge, Prüfer stellten Fragen und die Führung wartete. |
Lücken in der operativen Berichterstattung
| Herausforderung | Auswirkungen |
|---|---|
| Sendungsverfolgung in Oracle, Lagerbestand in SAP, keine einheitliche Ansicht | Widersprüchliche Lagerbestände und unklare Lieferpositionen. |
| Lager-KPIs stimmen nicht mit Finanz-KPIs überein | Die Nachlieferung verzögerte sich, Engpässe blieben unbemerkt und das Serviceniveau sank. |
| Manuelle Abstimmung von Lieferungen, Wareneingängen und Lagerbeständen | Die Planer trafen ihre Entscheidungen auf der Grundlage veralteter Daten und der Einsatz von Brandbekämpfungsmitteln nahm zu. |
Bedenken bei der Werkzeugauswahl
| Herausforderung | Auswirkungen |
|---|---|
| Debatte über die Beibehaltung von Excel, die Wahl von Power BI oder den Wechsel zu SAC | Entscheidungslähmung, Workshops, die sich eher auf Werkzeuge als auf Bedürfnisse konzentrierten. |
| Bedenken hinsichtlich der Integration zweier ERPs in eine Analyseebene | Die Genehmigungszyklen zogen sich in die Länge und die Pilotbemühungen verloren an Schwung. |
| Skepsis hinsichtlich der Benutzerakzeptanz und des Schulungsaufwands | Risiko, ein Tool zu kaufen, das die Teams nicht im großen Maßstab nutzen würden. |
Benutzerwiderstand
| Herausforderung | Auswirkungen |
|---|---|
| Dashboards ohne klaren Geschäftskontext gestartet | Die Benutzer blieben bei ERP-Berichten und Excel, weil sie diesen mehr vertrauten. |
| Schulungen werden durchgeführt, sind aber nicht auf Rollen und Entscheidungen zugeschnitten | Geringe Akzeptanz, begrenztes Feedback und langsame Verbesserungszyklen. |
| Keine lokalen Champions, die alltägliche Fragen beantworten | Die Teams verfielen in alte Gewohnheiten und die neuen Werkzeuge schienen nicht ausreichend genutzt zu werden. |
Interventionsstrategie: Neuausrichtung von Governance, Umfang und Änderungsmanagement
1. Governance neu ausrichten
Als Erstes nahmen wir uns der Governance an. Früher fühlten sich Meetings endlos an, und ich erinnere mich, dass manche den Raum verließen, ohne zu wissen, wer die Entscheidung getroffen hatte. Wir haben das reduziert. Eine kleinere Gruppe echter Entscheidungsträger saß am Tisch. Die Sitzungen wurden kürzer, aber entschlossener. Es war nicht perfekt, manchmal waren Entscheidungen immer noch chaotisch, aber zumindest ging es voran.
Kleinere Lenkungsgruppe, schnellere Ergebnisse
Eskalationen erreichten schnell die richtigen Personen
Weniger Verwirrung nach Meetings
2. Den Umfang unter Kontrolle bringen
Ein weiteres Problem war der Umfang. Mit Oracle auf der einen und SAP auf der anderen Seite stritten sich die Leute ständig darüber, welche Zahlen in die Gruppenansicht gehörten. Ich sah lange Listen mit Anforderungen, die niemand wirklich brauchte. Schließlich reduzierten wir sie auf das Wesentliche. Reporting in SAP-Analytics-Cloud Wir mussten nur die Bereiche abdecken, die tatsächlich zu Entscheidungen führten, und nicht alles Mögliche. Nachdem wir uns geeinigt hatten, ging es mit der Umsetzung los.
Ein klarerer Rahmen verhinderte endlose Debatten
Auf Geschäftsergebnisse ausgerichtete Datenmodelle
Weniger bewegliche Ziele für das Team
3. Kommunikation, die sich relevant anfühlte
Früher waren die Updates zu allgemein gehalten. Verschiedene Teams hörten die gleiche allgemeine Botschaft und interpretierten sie unterschiedlich. Das haben wir geändert. Die Finanzabteilung erhielt fokussierte Updates, die Betriebsabteilung andere und die IT ihre. Mir fiel auf, dass die Leute anfingen, bessere Fragen zu stellen, weil sie endlich das Gefühl hatten, dass das Projekt ihre Sprache sprach. Diesen Ansatz kenne ich oft aus SAP-ImplementierungsstrategieWenn die Kommunikation zum Publikum passt, wächst die Dynamik.
Auf die jeweilige Gruppe zugeschnittene Kommunikation
Stakeholder wissen jetzt besser, wo die Dinge stehen
Langsam kehrte das Vertrauen in das Projekt zurück
4. Lokale Champions
Schulungen allein hatten nicht geholfen. Die Teilnehmer saßen zwar die Sitzungen durch, öffneten aber am nächsten Morgen trotzdem Excel. Hilfreich war die Auswahl lokaler Champions. Das waren Kollegen, die in ihren Teams bereits Glaubwürdigkeit genossen. Sie erklärten Dashboards informell und in ihren eigenen Worten. Ich war bei einer dieser Sitzungen dabei, und der Unterschied war frappierend. Die Leute stellten Fragen, die sie in einem formellen Kurs nie gestellt hätten.
Peer-Champions lieferten einen Kontext, der hängen blieb
Die Benutzer fühlten sich durch das Tool weniger eingeschüchtert
Die Einführung verbesserte jeweils ein Team.
Wo sich die Dinge drehten
Rückblickend waren es diese Schritte – Governance-Neuausrichtung, Klarheit des Aufgabenbereichs, gezielte Kommunikation und lokale Champions –, die den Wendepunkt brachten. Es war zwar keine perfekte Wende, aber sie gab den Berichtsmodellen und Planungstools die Möglichkeit, ihren Wert zu beweisen. Ohne diese Maßnahmen wäre die Technologie selbst verschwendet gewesen.
Interventionsstrategie: Governance, Umfang, Kommunikation und Change Champions
| Schwerpunkte | Was wir gemacht haben | Auswirkungen |
|---|---|---|
| Neuausrichtung der Governance |
Reduzieren Sie endlose Meetings, indem Sie eine kleinere Lenkungsgruppe mit echten Entscheidungsträgern bilden. Die Sitzungen waren kürzer, prägnanter und entschlossener – auch wenn sie nicht immer perfekt waren. |
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| Den Umfang unter Kontrolle bringen |
Überhöhte Anforderungen bei Oracle und SAP reduziert. Fokussiert SAP-Analytics-Cloud Berichterstattung nur über Entscheidungen, die wichtig sind. |
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| Kommunikation, die sich relevant anfühlte |
Allgemeine Updates wurden durch maßgeschneiderte Nachrichten ersetzt – Finanzen, Betrieb und IT erhielten jeweils gezielte Updates. Dies passte zum Publikum, eine Lektion, die ich oft in Verbindung bringe in SAP-Implementierung. |
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| Lokale Champions |
Wählen Sie Kollegen als Champions aus, anstatt sich nur auf Schulungen zu verlassen. Sie erklärten Dashboards informell in ihren eigenen Worten, was mehr Anklang fand als Unterrichtseinheiten. |
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Wo sich die Dinge änderten: Durch die Neuausrichtung der Governance, die Klärung des Umfangs, gezielte Kommunikation und die Zusammenarbeit lokaler Vorreiter wurde das Projekt neu ausgerichtet. Es war nicht perfekt, aber es bot den Berichtsmodellen und Planungstools die Möglichkeit, ihren Wert zu zeigen – anstatt verschwendet zu werden. |
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Warum die Wahl auf SAP Analytics Cloud fiel
Als die Debatte schließlich beendet war, fiel die Entscheidung auf SAP Analytics Cloud. Ich denke, das lag zum Teil an der Praktikabilität. Die Lösung ließ sich ohne endlosen Anpassungsaufwand sowohl mit Oracle als auch mit SAP verbinden, und das allein hat die Diskussion etwas entschärft.
Das Finanzteam hatte nach einem einheitlichen Modell gefragt, das es nicht dazu zwingt, ständig zwei Zahlensätze abzugleichen. SAC bot diese Lösung.
1. Integration war in ihrer Situation am wichtigsten
Es gab immer die Frage, ob ein Tool Daten aus zwei sehr unterschiedlichen ERP-Systemen verarbeiten kann. In der Praxis zeigte SAC, dass es eine Live-Verbindung zu beiden Systemen herstellen kann. Echtzeitzugriff war ein großes Thema, insbesondere für Mitarbeiter, die es satt hatten, tagelang auf Abstimmungen zu warten. Ich erinnere mich an die Erleichterung eines Managers, als er Oracle- und SAP-Daten nebeneinander in einem einzigen Dashboard sah. Diese Art der Integration ist genau das, was in SAP-Analytics-Cloud.
Direkte Verbindungen zu Oracle und SAP
Weniger manueller Aufwand beim Abgleich
Derselbe Bericht ist für alle Regionen verfügbar
2. Mehr als nur Finanzen
Ein weiterer Grund war der Umfang. Das Projekt drehte sich nicht nur um Finanzen. Die Betriebsabteilung wollte einen Überblick über Logistik und Lagerhaltung, und die Personalabteilung wollte Personalplanung. SAC umfasste Planung, Reporting und Visualisierung auf einer Plattform. Die Leute waren zunächst skeptisch, aber als sie sahen, wie Betriebsdaten mit Finanzplänen verknüpft wurden, wurde der Wert deutlicher. Es erinnerte mich an einige der Argumente in SAP Analytics Cloud für Planung.
Einheitliche Planungs- und Berichtstools
Eine Plattform für alle Geschäftsfunktionen
Bessere Verknüpfung zwischen Betrieb und Finanzen
3. Liefergeschwindigkeit
Es hatte bereits zu viele Verzögerungen gegeben. Vorgefertigte Inhalte und Vorlagen verschafften dem Team einen Vorsprung. Zugegeben, einige der Vorlagen wirkten etwas generisch, boten aber eine Grundlage für den Aufbau. Sobald diese Vorlagen verfügbar waren, ging die Auslieferung schneller als erwartet. Hilfreich war, dass Live-Verbindungen die übliche Wartezeit auf Datenaktualisierungen verkürzten.
Rückblickend ging es bei der Auswahl nicht nur um Funktionen. Es ging um Vertrauen. Die Kunden wollten ein Tool, das sowohl den unmittelbaren Herausforderungen des Reportings als auch der längerfristigen Roadmap gerecht wurde. SAC beantwortete viele dieser Bedenken, wenn auch nicht perfekt, um sich gegenüber anderen ERP-Analysetools wie Power BI durchzusetzen.
Warum die Wahl auf SAP Analytics Cloud fiel
| Schwerpunkte | Was wir gesehen haben | Auswirkungen |
|---|---|---|
| ERP-übergreifende Integration |
SAC hat Oracle und SAP in Echtzeit verknüpft, ohne dass umfangreiche individuelle Arbeiten erforderlich waren. Eine Erleichterung für die Finanzabteilung, die es satt hatte, zwei Zahlensätze abzugleichen. Weitere Details in SAP-Analytics-Cloud. |
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| Jenseits der Finanzen |
Umfasste Finanzen, Logistik, Personalwesen und Planung. Zeigte, wie Betrieb und Finanzen miteinander verknüpft werden können. Echopunkte von SAP-Analytics-Cloud. |
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| Die Geschwindigkeit der Lieferung |
Vorgefertigte Vorlagen boten einen Ausgangspunkt. Durch Live-Verbindungen konnten Verzögerungen reduziert und die Dynamik aufrechterhalten werden. Eine praktische Unterstützung für ein Team, das lange Wartezeiten gewohnt ist. |
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|
Wo es gelandet ist: Bei der Entscheidung ging es weniger um auffällige Funktionen als vielmehr um Selbstvertrauen. SAC hat genügend Kriterien erfüllt – ERP-Integration, größerer Umfang, schnellere Lieferung – um sowohl die Finanz- als auch die Betriebsabteilung zu überzeugen, selbst gegenüber Optionen wie Power BI. |
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Highlights der Implementierung: SAP SAC in zwei ERPs live schalten
Der erste Meilenstein war die Entwicklung des Datenmodells. Sowohl Oracle als auch SAP mussten Daten in eine Struktur einspeisen, was komplizierter war, als es auf dem Papier aussah.
Die Felder trugen zwar die gleiche Bezeichnung, hatten aber in jedem System eine ganz andere Bedeutung. Das Designteam verbrachte Wochen damit, Definitionen zu entwickeln, bis sich die Finanzabteilung schließlich darauf einigen konnte, was Umsatz, Kosten und Marge wirklich bedeuten.
Diese Ausrichtung war von entscheidender Bedeutung für Implementierung von SAP Analytics Cloud.
1. Live-Verbindungen vs. Datenimporte
Es gab viele Diskussionen darüber, ob Datenimporte oder Live-Verbindungen verwendet werden sollten. Importe schienen zunächst sicherer, da das Team mehr Kontrolle hatte, aber es wurde schnell klar, dass es weiterhin zu Verzögerungen kommen würde, wenn man bei dieser Methode bliebe.
Live-Verbindungen ermöglichten den direkten Zugriff auf Oracle- und SAP-Daten. Berichte spiegelten Änderungen zeitnah wider, was das Vertrauen stärkte.
Ich erinnere mich an eine Fluglotsin, die sagte, es sei das erste Mal gewesen, dass sie nicht auf nächtliche Aktualisierungen warten musste. Mehr darüber, wie Live-Verbindungen den Unterschied ausmachen, erfahren Sie in SAP Analytics Cloud Live.
Oracle- und SAP-Daten nebeneinander in SAC
Kein Warten über Nacht auf aktualisierte Nummern
Einfachere Rückverfolgung der Quelltransaktionen
2. KPI-Ausrichtung zwischen den Einheiten
Ein weiterer Wendepunkt war die Angleichung der KPIs in beiden Unternehmen. Was früher ein ständiger Streitpunkt bei den monatlichen Besprechungen war, wurde langsam zu einem weniger wichtigen Thema.
Ein einheitlicher Satz von Definitionen, integriert in das SAC-Modell, trug dazu bei, das Hin und Her zu reduzieren. Hier liegt der Wert durchdachter SAC-Datenmodelldesign ist wirklich durchgekommen.
3. Dashboards für echte Benutzer
Die Dashboards wurden Schritt für Schritt eingeführt, beginnend mit dem Finanzwesen. Es folgten Vertrieb und Betrieb, die jeweils auf ihre Arbeit zugeschnittene Berichte erhielten.
Einige Benutzer beschwerten sich darüber, dass die frühen Versionen zu starr wirkten, und um ehrlich zu sein, hatten sie Recht. Aber mit der Zeit verbesserten sich die Dashboards, und Beispiele aus SAP Analytics Cloud für Planung hat die Entwicklung der Visualisierungen mitgestaltet.
Rückblickend war der Go-Live nicht perfekt. Es gab Lücken, kleine Frustrationen und viele lange Nächte. Dennoch konnten die Mitarbeiter endlich Finanz-, Vertriebs- und Betriebsdaten an einem Ort einsehen. Diese Transparenz war wichtiger als die Ecken und Kanten.
Geschäftsergebnisse: Was in 6 Monaten erreicht wurde
Der Relaunch war innerhalb von sechs Monaten abgeschlossen. Das war eine große Erleichterung, denn die Dynamik hatte lange nachgelassen. Diesmal gelang der Rollout, und die Leute bemerkten es.
Einige Mitarbeiter der Finanzabteilung sagten sogar, sie seien überrascht gewesen, wie schnell sich die Dinge geändert hätten, was man bei ERP-Projekten nicht oft hört.
1. Die Adoption hat sich endlich durchgesetzt
Die Benutzerakzeptanz blieb hoch, da die Schulung nicht allgemein gehalten war. Die Sitzungen wurden auf die jeweilige Funktion zugeschnitten, und die Teilnehmer konnten sehen, wie SAC tatsächlich auf ihre Arbeit anwendbar war.
Für die Finanzabteilung bedeutete dies schnellere Abschlüsse, während für die Betriebsabteilung eine klarere Berichterstattung über die Lieferkette möglich war. Weitere Informationen zu diesem Ansatz finden Sie in SAP Analytics Cloud für Planung.
Maßgeschneiderte Schulungen für jede Abteilung
Weniger Abhängigkeit von Excel bei der täglichen Berichterstattung
Positive Rückkopplungsschleife, da mehr Leute Dashboards nutzten
2. Einheitliche Berichterstattung über alle Einheiten hinweg
Die größte Veränderung betraf die Finanzberichterstattung. Erstmals wurden Oracle- und SAP-Daten in einem Modell innerhalb von SAC zusammengefasst. Dies reduzierte Definitionsstreitigkeiten und den Abstimmungsaufwand.
Führungskräfte könnten Zahlen überprüfen, ohne auf die Verteilung von Excel-Dateien warten zu müssen. Wenn Sie sich ansehen SAP-Analytics-Cloud, genau hier zeigt das Tool seinen Wert.
3. Planungszyklen verbessert
Die Planung wurde schneller, wenn auch nicht perfekt. SAC ermöglichte es Planern, Szenarien zu modellieren und mit tatsächlichen Gegebenheiten abzugleichen. Was vorher Wochen dauerte, dauerte nun nur noch Tage.
Manchmal verlangten Manager mehr Details als die Dashboards lieferten, aber die Tatsache, dass sie den Zahlen vertrauten, war bereits eine große Verbesserung. Einblicke in die Unterstützung der Finanzplanung durch SAC finden Sie auch in SAP Analytics Cloud-Planung.
Kurz gesagt: Das Unternehmen gewann die Transparenz der Führungskräfte beider Geschäftsbereiche, verbesserte die Planungszyklen und konnte endlich den zuvor fehlenden Nutzen aus seinen Bemühungen ziehen. Das vielleicht deutlichste Zeichen für den Erfolg war, dass niemand mehr darum bat, zum alten Prozess zurückzukehren.
Dinge, die Sie in ERP- und Analyseprojekten vermeiden sollten
| Fehler | Was es verursacht hat | Lektion |
|---|---|---|
| Unklare Regierungsführung | Endlose Meetings, keine klaren Entscheidungen, Verzögerungen häufen sich | Rollen und Entscheidungsrechte frühzeitig neu festlegen |
| Umfangsdrift | Die Ziele der Berichterstattung änderten sich ständig, die Verwirrung wuchs | Halten Sie den Umfang eng und geschäftsorientiert |
| Benutzer ignorieren | Das Vertrauen der Benutzer ging verloren, die Akzeptanz verlangsamte sich | Binden Sie Stakeholder frühzeitig und häufig ein |
| Übermäßige Anpassung | Zeitverschwendung beim Neuaufbau von Berichten, höhere Komplexität | Verwenden Sie zuerst Vorlagen und Konnektoren und passen Sie diese später an |
| Schwaches Änderungsmanagement | Schulung verfehlte Ziel, Nutzer blieben alten Gewohnheiten treu | Holen Sie sich frühzeitig lokale Champions und Peer-Coaching |
„Ich verlasse mich auf SAP Analytics Cloud, um die Berichterstattung über alle Regionen hinweg einheitlich zu halten. Es hilft mir, widersprüchliche Daten zu durchschauen, sodass unsere Führung zuversichtlich voranschreiten kann.“
– Projektleiter, Konzernberichterstattung"
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Erkenntnisse und Empfehlungen
Rückblickend stachen einige Lektionen besonders hervor. Die Governance in einem Multi-ERP-Setup war weitaus wichtiger als erwartet.
Ohne klare Verantwortlichkeiten brach das Reporting schnell zusammen. Nach der Neuausrichtung der Governance kam Bewegung in die Sache. Für Führungskräfte, die an Best Practices für SAP-Projekte arbeiten, lohnt es sich, im Vorfeld Zeit zu investieren.
Integrierte Tools bieten echten Mehrwert
Integrierte Planungs- und Berichtstools haben die Entscheidungsfindung beschleunigt. Die Zusammenführung von Oracle- und SAP-Daten in SAP-Analytics-Cloud sparte Zeit und beseitigte Argumente. Es ging nicht nur um Dashboards, sondern auch um die Abstimmung in Planungszyklen. Dies wird weiter erläutert in SAP Analytics Cloud für Planung.
Datenmodelle müssen zuerst ausgerichtet werden
Eine weitere klare Lektion war, dass die Toolauswahl niemals vor der Datenmodellabstimmung erfolgen sollte. Zu Beginn gab es eine Debatte über Power BI versus SAC. Rückblickend betrachtet, verfehlte diese Debatte den Kern der Sache. Wenn Ihre Definitionen nicht übereinstimmen, hilft kein Tool. Nach der Abstimmung war SAC die naheliegende Lösung.
Change Management ist entscheidend für die Akzeptanz
Change Management erschien zunächst als zusätzlicher Aufwand. Doch es erwies sich als zentral. Schulungen, lokale Experten und kontinuierliche Kommunikation sorgten für eine nachhaltige Einführung. Ohne diese Maßnahmen wären Dashboards ungenutzt geblieben. Für alle, die eine Checkliste für die SAC-Implementierung in Erwägung ziehen, würde ich Strategien zur Change-Adoption ganz oben auf die Liste setzen.
Diese Erkenntnisse klingen vielleicht nicht neu, aber in der Praxis machen sie den Unterschied zwischen einem Wiederaufbauprojekt, das nur schleppend vorankommt, und einem, das Erfolg hat.
Fazit
Das Projekt zeigte, dass SAP-Analytics-Cloud war nicht nur ein weiteres Berichtstool. Es wurde zu einer Plattform, die zwei ERPs miteinander verband und der Unternehmensleitung einen Zahlensatz an die Hand gab, mit dem sie tatsächlich arbeiten konnte.
Das war wichtig, denn zuvor war die länderübergreifende ERP-Berichterstattung ein ständiger Streit darüber, wessen Daten richtig waren. Nun sahen sowohl Singapur als auch Großbritannien dieselben Zahlen auf demselben Bildschirm.
Im FMCG-Umfeld zählt Geschwindigkeit. Die Finanzabteilung hatte mit verspäteten Konsolidierungen zu kämpfen, und die operativen Abteilungen sahen sich mit widersprüchlichen Bestandsberichten konfrontiert. Mit SAC für das FMCG-Branchenreporting erhielt die Gruppe eine einheitliche Planung und Analyse, die Verzögerungen reduzierte.
Entscheidungen konnten schneller getroffen werden, auch wenn einige Benutzer noch eine Zeit lang an alten Gewohnheiten festhielten. Ich erinnere mich an einen Lagerleiter, der sagte, dass die Lagerbestände in seinem Bericht zum ersten Mal mit denen der Finanzabteilung übereinstimmten. Diese Art der Abstimmung schafft Vertrauen in den Teams.
Darüber hinaus wurde der Boden für künftiges Wachstum bereitet. Die Einführung ging über das Reporting hinaus und umfasste auch Bereiche wie Prognosen und Planung.
Das kam einer durchgängigen Analyse schon näher, bei der dieselbe Plattform sowohl die Strategie als auch das tägliche Tracking unterstützt. Der eigentliche Erfolg lag vielleicht nicht in den Dashboards selbst, sondern in der veränderten Denkweise. Die Mitarbeiter verbrachten weniger Zeit mit der Diskussion von Zahlen und mehr Zeit mit der Diskussion von Entscheidungen.
Wenn Sie Fragen haben oder eine Situation bei Ihrer ERP-Implementierung besprechen möchten, zögern Sie bitte nicht, sich an uns zu wenden!
Fragen, die Sie möglicherweise haben ...
1. Warum hatte der FMCG-Konzern anfangs Schwierigkeiten mit dem ERP-Reporting?
Letztendlich lief es auf zwei Systeme hinaus, die einfach nicht miteinander kommunizierten. Singapur nutzte Oracle, Großbritannien SAP. Jeden Monat musste die Finanzabteilung die Zahlen von Hand zusammenfügen. Das dauerte Tage, und niemand traute dem Ergebnis wirklich.
Die Sitzungen gerieten ins Stocken, weil die eine Seite sagte: „Das zeigen unsere Zahlen“, während die andere Seite meinte: „Unsere Zahlen zeigen das nicht.“ Hinzu kam, dass die Lenkungsgruppe zu groß war. Zu viele Leute im Raum, und niemand traf tatsächlich eine Entscheidung.
Nach einiger Zeit wurde es offensichtlich: Die Kosten häuften sich, das Vertrauen schwand und das Projekt kam nicht voran.
2. Was hat die Richtung des Projekts geändert?
Der Wendepunkt kam, als die Führung einräumte, dass das Projekt feststeckte, und sich auf einen Sanierungsplan einigte. Sie reduzierte die Lenkungsgruppe auf eine Handvoll Entscheidungsträger, setzte klarere Prioritäten und entschied sich für SAP Analytics Cloud als einziges Reporting-Tool.
Diese Entscheidung gab dem Team ein einheitliches Ziel, anstatt endlosen Anfragen hinterherzulaufen. Auch die Updates änderten sich … die Finanzabteilung erhielt andere Updates als die Betriebsabteilung, sodass jeder wusste, was für ihn wichtig war.
Plötzlich ging es bei den Besprechungen nicht mehr darum, wer die Schuld trägt, sondern darum, was als Nächstes passieren wird. Und da begannen die Leute zu glauben, dass das Projekt tatsächlich Erfolg haben könnte.
3. Wie hat SAP Analytics Cloud bei der Zusammenarbeit mit Oracle und SAP geholfen?
Zunächst glaubte niemand, dass ein Tool beide ERPs verarbeiten könnte. Doch SAC war direkt mit beiden verbunden, sodass die Gruppe endlich die Zahlen nebeneinander sehen konnte.
Kein Warten mehr auf Abstimmungsdateien oder Streiten darüber, welches Blatt das richtige ist. Ich erinnere mich noch an den Gesichtsausdruck eines Finanzmanagers, als er Oracle- und SAP-Daten im selben Dashboard sah – als wäre ihm eine schwere Last von den Schultern gefallen.
War es perfekt? Nein. Aber es ersparte uns viel Arbeit und gab allen die gleiche Sichtweise. Allein das hat die Spannung, die sich aufgebaut hatte, schon viel abgebaut.
4. Warum war der Umfang am Anfang so ein Problem?
Der Umfang war ein Problem, da jeder alles haben wollte. Die Finanzabteilung benötigte einen Berichtssatz, die Betriebsabteilung einen anderen, und die IT-Abteilung wurde ständig nach Daten gefragt, die niemand jemals nutzen würde.
Die Liste der „Must-haves“ wurde immer länger, bis sie unüberschaubar wurde. Ich erinnere mich an einen Workshop, bei dem das Whiteboard bis zum Rand mit Anfragen übersät war, und die Hälfte davon hatte nichts mit echten Entscheidungen zu tun. Das verlangsamte alles.
Als wir schließlich sagten: „Das Reporting muss nur das abdecken, was Entscheidungen beeinflusst“, wurde das Bild klarer. Wir haben das Wesentliche ausgeblendet, uns auf das Wesentliche konzentriert und das Projekt kam wieder in Gang. Es ging weniger um schicke Dashboards, sondern mehr darum, das Wesentliche zu erfassen. Das hat die Leute wieder auf unsere Seite gebracht.
5. Wie wurde die Kommunikation während der Wiederherstellung geregelt?
Früher hat das Projektteam allen die gleiche Nachricht geschickt. Finanzen, Betrieb, IT – alle bekamen die gleichen Updates, und die Hälfte der Zeit wusste niemand, was für sie galt. Es fühlte sich an wie Tapete.
Als wir auf maßgeschneiderte Updates umstellten, änderte sich einiges. Die Finanzabteilung erhielt klare Zahlen und Zeitpläne, die für das Budget wichtig waren. Der Betrieb erhielt Updates zu Logistik und Prozessen. Die IT bekam ihren eigenen technischen Fahrplan.
Plötzlich hörten die Leute auf zu fragen: „Was bedeutet das für uns?“, weil die Botschaft die Frage bereits beantwortete. Ich konnte den Wandel in den Meetings beobachten … die Leute stellten gezieltere Fragen, weil sie tatsächlich verstanden, was sie hörten. Das war der Moment, in dem das Vertrauen zurückkam.
6. Welche Rolle spielten lokale Champions?
Das war ein großes Problem. Schulungen blieben nicht hängen. Die Leute kamen, sahen sich eine Demo an und gingen am nächsten Tag wieder zu Excel. Der Unterschied kam, als wir lokale Champions auswählten, also Kollegen, die in ihren Teams bereits Respekt genossen.
Sie waren zwar keine Trainer, aber wenn sie Dashboards mit eigenen Worten erklärten, hörten die Leute zu. Ich war bei einer dieser Sitzungen dabei und der Ton war ein ganz anderer als im regulären Unterricht.
Die Leute stellten gerne Fragen, auch die „dummen“. Die Akzeptanz erfolgte nicht sofort, aber langsam, Team für Team, begannen die Leute, das Tool zu nutzen, anstatt es zu ignorieren. Champions waren die Brücke.
7. Welche Auswirkungen hatten die Governance-Änderungen?
Die Meetings wurden kürzer und zielgerichteter. Früher saßen wir stundenlang zusammen, diskutierten im Kreis und gingen ohne Entscheidung nach Hause. Mit einer kleineren Lenkungsgruppe wurden tatsächlich Entscheidungen getroffen. Es war nicht immer schön, aber die Dynamik kehrte zurück.
Eskalationen blieben nicht wochenlang liegen, sondern wurden direkt an die richtige Person weitergeleitet. Das bedeutete, dass Probleme nicht mehr schwelen und die Leute keine Zeit damit verschwendeten, dieselben Probleme immer wieder aufzuwärmen. Ehrlich gesagt war es nicht perfekt … manchmal zögerte die kleinere Gruppe noch, aber im Vergleich zu vorher war es ein Unterschied wie Tag und Nacht. Der Governance-Reset gab dem Projekt wieder Rückgrat.
8. Wie hat das Finanzteam konkret von SAC profitiert?
Für die Finanzabteilung bestand das Problem darin, jeden Monat zwei Zahlensätze abzugleichen: Oracle auf der einen Seite, SAP auf der anderen. SAP SAC stellte ihnen ein einziges Modell zur Verfügung, das direkt auf beide Daten zugreift.
Keine tagelangen Wartezeiten mehr, bis Dateien in ihren Posteingängen landen. Als sie zum ersten Mal ein konsolidiertes Dashboard sahen, war die Erleichterung groß. Es war nicht nur schneller, sondern bedeutete auch, dass sie den Zahlen endlich genug vertrauen konnten, um in ein Meeting zu gehen, ohne jede Aussage abzusichern.
Dieses Vertrauen strahlte auf andere aus. Wenn die Finanzabteilung den Zahlen vertraute, gewann das gesamte Projekt an Gewicht.
9. Wie haben Betrieb und Personalwesen SAC über die Finanzen hinaus genutzt?
Anfangs fühlten sich Betrieb und Personalabteilung wie Zuschauer. Es ging nur um Finanzgespräche, und sie sahen keinen Sinn darin. Doch als SAC begann, Logistikdaten und Personalplanung einzubinden, wurden sie aufmerksam. Der Betrieb konnte Lager- und Transportkosten neben Finanzdaten verfolgen.
Die Personalabteilung konnte die Mitarbeiterzahl im Rahmen des Budgets planen. Der entscheidende Punkt war, dass die Zahlen mit den Finanzentscheidungen zusammenhingen. Zum ersten Mal arbeiteten die verschiedenen Abteilungen nicht mehr mit getrennten Tabellenkalkulationen.
Durch die Verknüpfung von Betrieb, Personalwesen und Finanzen erhielt die Unternehmensleitung einen umfassenderen Überblick als je zuvor. Damit war SAC nicht mehr nur ein Finanztool, sondern wurde zum Planungstool der Gruppe.
10. Was hat im Rückblick ein gescheitertes ERP-Projekt zum Erfolg gemacht?
Es war wirklich kein Wundermittel. Es war ein Mix aus Governance-Neustart, Reduzierung des Umfangs, Anpassung der Kommunikation und der Unterstützung lokaler Experten. SAC war hilfreich, da es sowohl für Oracle als auch für SAP ohne endlose Anpassungen geeignet war. Doch die Technologie allein hätte das Unternehmen nicht gerettet.
Entscheidend war, dass die Leute dem Prozess wieder Vertrauen schenkten. Ich erinnere mich noch gut daran, wie die Moral gesunken war … die Leute warteten nur darauf, dass das Projekt scheiterte. Sechs Monate später präsentierten dieselben Leute Dashboards, die sie selbst erstellt hatten.
Diese Wende war auf Klarheit, Eigenverantwortung und ein Tool zurückzuführen, das nicht im Weg stand. Das Projekt endete zwar nicht perfekt, entwickelte sich aber vom Beinahe-Misserfolg zu etwas, auf dem die Gruppe aufbauen konnte. Und ehrlich gesagt, so sehen die meisten ERP-Recoverys aus: chaotisch, aber machbar, wenn man die Grundlagen richtig versteht.
