ERP-Einführungsteam 2026: Wen Sie brauchen und was jeder tut

Ein ERP-Einführungsteam braucht einen Sponsor mit Entscheidungsbefugnis, einen Projektleiter, der ERP kennt, Prozessverantwortliche aus jedem betroffenen Fachbereich, funktionale und technische Berater sowie eigene Leiter für Integration, Datenmigration, Test, Change und Cutover. SAP-Cloud-Programme ergänzen einen Clean-Core-Architekten und einen benannten SAP-Ansprechpartner. Dimensionieren Sie das Team nach Komplexität, nicht nach der Mitarbeiterzahl des Unternehmens, und stellen Sie jedem Berater einen internen Kollegen zur Seite, der diesen Bereich nach dem Go-live verantwortet.

Das ist für Sponsoren, CIOs und Programmleiter, die ein ERP-Programm besetzen. Es behandelt die Rollen, woran jede einzelne gelingt oder scheitert, die Teamgröße, was Cloud-ERP und KI verändern und wie sich die Arbeit mit einem Implementierungspartner aufteilen lässt.

Ein Unternehmen, mit dem ich gearbeitet habe, führte zwei ERP-Systeme gleichzeitig ein: eines auf SAP, eines auf Oracle. Am Oracle-Projekt arbeiteten 4.500 Menschen. Am SAP-Projekt 38. Eines ging reibungslos live. Das andere war ein endloses Desaster. Der Unterschied war das Team.

Nach 25 Jahren SAP-Einführungen bestätigt sich das Muster. Mit dem falschen Team oder den richtigen Leuten in der falschen Struktur zieht sich das Projekt hin, die Kosten steigen, und bis zum Go-live haben die Anwender längst beschlossen, dass sie das System hassen.

1. ProjektsponsorRäumt Hindernisse aus dem Weg, sichert Budget, entscheidet zwischen Abteilungen
   SAP-AnsprechpartnerBei RISE-Programmen: Eskalationen zur Plattform und Service-Reviews
2. ProjektleiterZeitplan, Scope, Risiko und Koordination des Partners

• ProzessverantwortlicheValidieren das Design und testen reale Abläufe
• Funktionale und technische BeraterKonfigurieren, erweitern und widersprechen
• Leiter DatenmigrationBereinigung, Ladungen und Cutover-Daten
• IntegrationsleiterMiddleware-Design und Datenflüsse
• Leiter Change und SchulungKommunikation, Fürsprecher, Akzeptanz
• Clean-Core-ArchitektWo jede Erweiterung liegt, bei Cloud-Editionen

Rolle	Was sie tatsächlich tun	Wann sie beteiligt sind
Projektsponsor	Räumt Hindernisse aus dem Weg, sichert Budget, trifft bereichsübergreifende Entscheidungen	Alle Phasen
Projektleiter	Steuert Zeitplan, Scope, Risiko und Koordination mit dem Partner	Alle Phasen
Prozessverantwortliche (Business Process Owner)	Validieren das Design, testen Szenarien, vertreten die realen Abläufe	Explore bis Deploy
Funktionale Berater	Erheben Anforderungen, konfigurieren Module, unterstützen den Test	Explore bis Deploy
Technische Berater	Erweiterungen, Schnittstellen, Systemeinrichtung	Realize bis Deploy
Integrationsleiter	Middleware-Design und Datenflüsse zwischen Systemen	Explore bis Deploy
Leiter Datenmigration	Datenstrategie, Bereinigung, Ladungen, Cutover-Daten	Prepare bis Deploy
Leiter Change und Schulung	Schulung, Kommunikation, Maßnahmen zur Akzeptanz	Explore bis Run
Testleiter	Testskripte, SIT, UAT, Fehlerverfolgung	Realize bis Deploy
Cutover-Manager	Umstellung auf Produktion, Downtime, Rollback-Plan	Deploy
Clean-Core-Architekt (Cloud-Editionen)	Entscheidet, wo jede Erweiterung liegt und auf welcher Clean-Core-Stufe	Explore bis Run
SAP-Ansprechpartner (RISE)	Eskalationen zur Plattform, Service-Reviews, Abgleich mit der SAP-Roadmap	Prepare bis Run

Mein Artikel zu den Rollen im SAP-Einführungsteam geht Rolle für Rolle ausführlicher darauf ein.

Projektsponsor

Die Aufgabe des Sponsors besteht nicht darin, die Charta zu unterschreiben und zu verschwinden. Projekte stehen monatelang still, wenn oberhalb des Projektleiters niemand befugt ist zu entscheiden, wenn sich Abteilungen uneinig sind. Der Sponsor muss erreichbar sein, bereit, harte Entscheidungen zu treffen, und bis zur Stabilisierung präsent bleiben, nicht nur beim Kickoff.

Woran es scheitert: Sponsoren, die alles an die IT abgeben. ERP verändert, wie das Unternehmen läuft. Treibt die Führung es nicht voran, scheitert es. Der Leitfaden zum Lenkungsausschuss zeigt, wie Sie das Forum des Sponsors aufbauen.

Projektleiter

Ein ERP-Projektleiter muss wissen, wie SAP- oder Oracle-Programme tatsächlich laufen, und darf nicht nur allgemeines IT-Projektmanagement beherrschen. Die Risiken, die Abhängigkeiten und der Druck beim Cutover sind andere.

Woran es scheitert: ein Projektleiter, der beim Scope den Beratern nachgibt oder den Fachbereich nicht an Testtermine binden kann.

Prozessverantwortliche

Die IT führt Ihr Geschäft nicht. Das tun Betrieb, Finanzwesen, Einkauf und Personalwesen. Prozessverantwortliche sorgen dafür, dass das System für reale Prozesse funktioniert, nicht nur auf dem Papier. Lassen Sie sie weg, bekommen Sie eine Konfiguration, die im Workshop Sinn ergab und in der ersten Woche scheitert.

Binden Sie sie von Anfang an ein, nicht erst im UAT, um Entscheidungen abzunicken, an denen sie nicht beteiligt waren.

ERP-Berater

Gute Berater widersprechen. Stimmen Ihre allem zu und hinterfragen nie eine Anforderung, rechnen sie Stunden ab, statt Expertise einzubringen. Die besten stoppen Fehler, bevor sie Monate kosten.

Ein Zeichen für einen schwachen Berater: Er passt zu viel an, weil es einfacher ist, als zu erklären, warum das Unternehmen einen Prozess ändern sollte. Jede Eigenentwicklung muss gewartet, beim Upgrade getestet und dem nächsten Team erklärt werden. Mit den Clean-Core-Stufen von SAP ist diese Schuld jetzt sichtbar: Eine Erweiterung, die auf die alte Art gebaut wurde, landet auf Stufe C oder D und zeigt sich beim ersten großen Upgrade.

Leiter Datenmigration

Schlechte Daten im Altsystem werden zu schlechten Daten im neuen. Verantwortet niemand das Gespräch über Datenqualität vor der Migration, stimmen die Finanzberichte am ersten Tag nicht mit der Realität überein.

Datenmigration ist ein Geschäftsprozess, der Verantwortung im Fachbereich braucht. Die IT kann die Daten verschieben. Der Fachbereich muss bestätigen, dass sie stimmen.

Leiter Change Management und Schulung

Change Management ist keine Schulung. Es besteht aus Kommunikation, früher Einbindung und der Suche nach Fürsprechern im Unternehmen vor dem Go-live. Hält ein Unternehmen Schulung für ausreichend, kehren Anwender, die dem neuen System nicht trauen, zu ihren Tabellen zurück, und das nach dem Go-live zu korrigieren ist teuer.

Dieser Leiter sollte Inhalte aufbauen, Pilotläufe durchführen und die Bereitschaft messen, statt zwei Wochen vor dem Go-live ein PDF zu verteilen. Bei SAP-Programmen verantwortet er inzwischen auch die Werkzeuge für Digital Adoption: SAP führt SAP Enable Now in WalkMe zusammen, das SAP 2024 gekauft hat, sodass neue Inhalte in WalkMe geplant werden sollten.

Clean-Core-Architekt (Cloud-Editionen)

SAP stuft jede Erweiterung inzwischen auf vier Clean-Core-Stufen von A bis D ein. Jemand muss für jede Lücke entscheiden, ob sie in der Standardkonfiguration gelöst wird, als Erweiterung der Stufe A auf SAP BTP oder im System mit ABAP Cloud, oder gar nicht. In großen Programmen ist das eine eigene Rolle. In Programmen im Mittelstand übernimmt es meist der Lösungsarchitekt.

Partner ohne Erfahrung mit SAP BTP und ABAP Cloud können diese Rolle nicht ausfüllen. Fragen Sie, wie viele Erweiterungen sie nach diesen Regeln geliefert haben, und bitten Sie darum, sie zu sehen.

SAP-Ansprechpartner (RISE-Programme)

Bei RISE with SAP betreibt SAP die Infrastruktur und den Betrieb Ihres Systems, SAP ist also Teil der Umsetzung. Der CIO braucht einen benannten SAP-Ansprechpartner für Eskalationen zur Plattform, Service-Reviews und den Abgleich mit der Roadmap. Nehmen Sie diese Person ab Prepare in die Teamliste auf, nicht nur in den Einladungsverteiler des Lenkungsausschusses.

Die Teamgröße sollte zur Komplexität passen, nicht zur Mitarbeiterzahl.

Unternehmenstyp	Typische Teamgröße	Was die Komplexität treibt
Klein (eine Gesellschaft, unter 500 Beschäftigte)	10-25	Überwiegend Standardfunktionen, wenige Integrationen
Mittelstand (mehrere Standorte, 500-5.000 Beschäftigte)	30-75	Mehr Integrationen, regionale Prozessvarianten, Veränderung in der Breite
Großunternehmen (global, über 5.000 Beschäftigte)	100-500+	Mehrere Gesellschaften und Integrationen, Compliance über Rechtsordnungen hinweg

Ein Werk mit 50 Beschäftigten und komplexer Make-to-Order-Fertigung braucht womöglich ein größeres, spezialisierteres Team als ein Unternehmen mit 500 Beschäftigten und Standardprozessen im Handel. Dimensionieren Sie nach dem, was zu tun ist. Mein Leitfaden zur Ressourcenplanung für SAP-Projekte zeigt, wie Sie den Plan aufbauen.

Joule steckt inzwischen in den Einführungswerkzeugen von SAP (SAP Cloud ALM und der SAP Activate Roadmap Viewer). SAP Build Code nutzt Joule, um Entwickler beim Bau von Erweiterungen auf SAP BTP zu unterstützen. Microsoft Copilot entwirft Statusberichte, Vorlagen für den Lenkungsausschuss und Change-Kommunikation.

Konsequent eingesetzt, beschleunigen diese Werkzeuge Rollen mit viel Workflow-Arbeit. Sie machen ein Programm etwas schlanker, als derselbe Umfang es vor einigen Jahren erfordert hätte, aber nicht dramatisch kleiner.

Schreiben Sie die Werkzeuge in die Rollenbeschreibungen. Funktionale Berater nutzen KI für erste Entwürfe von Anforderungen und Fit-Gap-Dokumenten. Projektleiter nutzen sie für das Statusreporting. Entwickler nutzen sie dort, wo sie hilft. Was KI nicht ändert, ist die Verantwortung: Sie entwirft schneller, und Menschen verantworten weiterhin, was im Entwurf steht.

Die meisten Unternehmen kombinieren ein internes Kernteam, das das Geschäft kennt, mit einem Partner, der technische und methodische Tiefe mitbringt.

Das interne Team muss wirklich eingebunden sein und darf nicht nur Statusmeetings besuchen. Sonst liefert das Projekt ein System, das der Partner versteht und das im Unternehmen niemand betreiben kann.

Was Sie von einem Partner erwarten können: Struktur, schnellere Entscheidungen und Erfahrung mit Fehlern, wie sie bei Ihnen vorkommen. Was Sie nicht delegieren sollten: Scope-Entscheidungen, die Abnahme des Prozessdesigns und die Anwenderbereitschaft. Dafür braucht es interne Verantwortliche.

Das Modell, das durchgehend funktioniert, ist Shadow Pairing. Jeder Berater hat ein internes Gegenüber, das diesen Bereich nach dem Go-live verantwortet. Der Berater liefert, die interne Person lernt, und das Wissen bleibt, wenn die Berater gehen.

Wenn Sie einen Partner prüfen, verlangen Sie Referenzen von Unternehmen Ihrer Größe und Ihrer Branche, nicht die Vorzeigekunden des Anbieters. Fragen Sie nach Erfahrung mit Clean Core, mit Beispielen, und danach, wie er bei RISE-Programmen mit SAP zusammenarbeitet. Vage Antworten verraten, wer auf dem aktuellen Stand ist und wer die SAP-Version verkauft, die er vor drei Jahren kannte.

Wie viele Personen gehören zu einem ERP-Einführungsteam?

Das hängt mehr von der Komplexität ab als von der Unternehmensgröße. Kleine Unternehmen mit einfachen Prozessen brauchen typischerweise 10-25 Personen, Mittelständler mit mehreren Standorten 30-75 und globale Konzerne 100-500 oder mehr. Ein Hersteller mit komplexen Engineer-to-Order-Prozessen braucht mehr Kapazität als ein größeres Unternehmen mit Standardfunktionen im Handel.

Welche neuen Teamrollen brauchen SAP-Cloud-Programme?

Zwei. Einen Clean-Core-Architekten oder Erweiterungsverantwortlichen, der entscheidet, wo jede Erweiterung liegt und auf welcher Clean-Core-Stufe; in kleineren Programmen übernimmt das der Lösungsarchitekt. Und bei RISE with SAP einen benannten SAP-Ansprechpartner für Eskalationen und Service-Reviews, weil SAP Infrastruktur und Betrieb Ihres Systems übernimmt.

Welche Rolle spielt der Projektsponsor bei einer ERP-Einführung?

Der Sponsor sichert Budget, räumt Hindernisse aus dem Weg und entscheidet, wenn sich Abteilungen uneinig sind. Er ist dazu da, das Projekt steuerbar zu machen, nicht, es zu steuern. Das Wichtigste, was ein Sponsor tut, ist, bis zur Stabilisierung engagiert zu bleiben. Projekte, die nach dem Cutover die Aufmerksamkeit der Führung verlieren, entwickeln Umgehungslösungen, die jahrelang halten.

Warum brauchen ERP-Einführungen Prozessverantwortliche aus dem Fachbereich?

Weil die Menschen in Finanzwesen, Betrieb, Personalwesen und Einkauf wissen, wie die Arbeit tatsächlich erledigt wird. Ohne sie entwirft das Team ein System, das auf dem Papier Sinn ergibt und in der Praxis scheitert. Binden Sie sie von Anfang an in Workshops und Designentscheidungen ein; im UAT ist es zu teuer, noch zu ändern, was falsch ist.

Worauf sollte ich bei einem ERP-Berater achten?

Auf die Bereitschaft zu widersprechen. Ein Berater, der allem zustimmt, macht sich das eigene Leben leichter, nicht Ihres. Gute Berater stellen schlechte Anforderungen infrage, weisen auf Scope Creep hin und erklären, warum Standard Ihnen meist besser dient als Eigenentwicklung. Prüfen Sie dann die Erfahrung mit Clean Core anhand von Beispielen, Referenzen ähnlicher Größe, bei denen Sie anrufen können, und ob er Ihr Problem löst oder das Projekt verkauft, das er ohnehin zu liefern weiß.

Wie gehen Sie bei einer ERP-Einführung mit der Datenmigration um?

Geben Sie ihr einen eigenen Leiter, der Strategie, Bereinigungsregeln, Ladungen und die Validierung zum Go-live verantwortet. Die Datenqualität liegt beim Fachbereich: Die IT kann einen Lieferantenstammsatz verschieben, aber nur der Fachbereich weiß, ob er stimmt.

Was ist Change Management in einem ERP-Projekt und warum ist es wichtig?

Menschen auf eine wesentliche Veränderung ihrer Arbeitsweise vorzubereiten, vor, während und nach dem Go-live. Es umfasst Kommunikation (was sich ändert und warum, frühzeitig), Einbindung (Key-User in Design und Test) und Unterstützung (Fürsprecher, die Kollegen beim Umstellen helfen). Projekte, die es als Schulungskalender behandeln, erzielen jedes Mal dasselbe Ergebnis: Umgehungslösungen, Tabellen und ein System, dem niemand traut.